在教务长下设一位主管科研的准副校长(Associate Vice President for Research)，或在研究生院设一个专职的副院长，负责学校的科研事宜。许多授予硕士学位的大学的Post-Award事务主要由学校的财务部门承担，并向主管财务和行政的副校长负责(Vice President for Fiscal Affairs and Administration)，而不是向教务长负责。同时，授予硕士学位的大学一般没有“研究公园”，对研究成果产业化的要求也不高。但在授予硕士学位的大学中主管科研的准副校长与研究型大学的准副校长所承担的责任不同，前者是学校有关科研事务的最高和最终负责人，一旦出现任何违反联邦法律的事件，要坐牢的不是主管学术的第一副校长，而是主管科研的准副校长；而在研究型大学，一般有4至5位分管科研的准副校长，最终负责人是主管科研的副校长，而不是准副校长。
二、美国高校科研机构的功能与机制  

    明确了美国高校科研部门的组织结构后，还需要进一步讨论美国高校是如何建立科学而有效的功能与机制，以促进科研、强化管理的。根据笔者的体会，一个主管大学科研的负责人主要应建立和强化5大机制，这可以用ISPRO加以归纳，即激励机制(Incentive)、服务机制(Service)、基金申请书开发机制(Proposal Development)、名誉奖励机制(Recognition)和对外公关机制(Outreaching)。每个机制都需要由不同的项目与服务来实现，尽力满足学校科研发展的3D目标，即活力(Dynamic)、多元(Diversity)和沟通(Dialogue)。

    1. 激励机制[8]

    学校的主管必须了解，任何一项成功的事业必须是先有投入、后有产出；要想马儿跑，就先要使马儿吃好草。从表面上看，科研部门的主要任务似乎是被动地提供服务，实际上，如果科研部门能主动设计并推动各种有助于激发教授们积极性的措施，将可以大大改观学校的科研基金业绩[9]。因此，学校的科研部门在资金投入和激励方面要在3个阶段上主动服务。

    其一是在教授准备基金申请书前提供必要的旅行补助基金(Travel Fund)，以便教授参加基金会主办的基金申请的培训与指导，这种培训往往有助于教授们严格按照基金会的要求撰写申请书，建立与基金会负责人的关系，防止一些不必要的疏失；同时这种旅行补助基金也帮助教授们亲自到基金会所在地面见基金会的的项目官员，听取他们的意见与建议，增进与项目官员的联系与理解。

    其二是在基金申请书递交之后提供必要的奖励基金(Incentive Award)，许多以教学为主的大学教授的教学工作量很重，为了激励和奖励他们利用教学外时间准备研究基金申请书，有关部门需要对所有递交校外研究基金申请书的教授提供现金奖励，不管基金申请成败与否，申请人都能得到这笔奖励基金。

    其三是研究基金申请获准后，通过研究管理费的再分配，将管理费的一定比例（如10％到15％）再分配给教授，作为一种新的奖励。需要指出的是，每个美国大学从联邦基金中分享研究管理费的比例是由联邦政府的有关部门决定的，主要是根据该校的师生比例、研究设备、年度预算和行政开支等因素，每3年评估和决定一次，一般都在30％到60％之间[10]。笔者所在学校的这一比例是46％，也就是说，如果一个教授申请联邦基金的预算中有关工资和福利的部分为100万美元，那么联邦基金还要额外支付46万美元的管理费给教授所在的学校。对此，每个学校又有不同的内部分配研究基金管理费的政策。笔者所在学校的分配政策是，55％的管理费归科研部门，15％归系所有，10％归学院支配，10％归学校财务部门，最后10％再奖励给教授本人。

    除了现金奖励之外，还要在教授升等、提职、终身教职等标准上，对教授参与校外研究基金申请活动提出要求。为了激励教授参与研究基金申请的积极性，许多美国高校对此作出定量要求，即成功获取一项1百万美元以上的联邦研究基金等于一本专著，成功获取一项非联邦研究基金等于一篇发表的学术论文，成功获取校内的一项研究基金等于一次研讨会的发言，同时3次研究基金申请书的递交（不管成功与否）等于发表一篇研究论文。增加这一研究基金成果的要求不是对教授的负面压力，而是给教授一个额外的选择。也就是说，如果教授没有足够的研究论文发表，他们可以用研究基金的成果予以弥补。所以，这种额外规定是教授与行政部门的双赢。许多高校的实践证明，金钱激励远不如升等、提职方面的压力，因为升等与否直接决定教授的饭碗和生存，所以将升等与申请校外研究基金的活动挂钩，能有效地推动更多的教授递交更多更好的研究基金申请报告。

    另外，学校要对院长和系主任增加激励机制，促使他们尽力协助和推动教授们努力争取校外基金会的资源。例如，教务长在评估院长的年度业绩和确定其工资涨幅时，将该学院教授获取研究基金的多少作为一个重要的评价参照；同样，院长对系主任的年度业绩评价也应引入这一内容。这种对基层和中层的行政督促比学校高层的越级压力更为直接和有效。

    最后，还要设置一系列校内的研究奖励基金，为教授的研究提供启动基金(seed money)，也为他们未来向校外基金会申请研究经费创造条件。常见的校内基金包括旨在推动教授纯学术研究的基金(Faculty Research Grant)、鼓励教授从事教学研究的基金(Faculty Teaching Grant)、支持新教授科研与教学的专项基金(New Faculty Development Grant)、加强少数族裔教授进行科研和教学的专项基金(Minority Faculty Development Grant)以及重点支持教授外出开会的旅行补助基金(Faculty Travel Grant)等。

    2. 服务机制

    除了激励机制以外，提供最佳的服务机制是美国大学科研部门的第二大要务，其关键是增强体制化、长期化的服务功能。根据美国各大学的现行实践，它们的科研服务机制主要体现在以下方面。

    第一，提供起草、修改、编辑研究基金申请书的服务(Grant Writing Service)。在许多教学型大学，教授们的教学任务一般是一学期4门课，他们在学术研究方面虽然可能有精到而富有创意的想法，但往往没有时间撰写申请书。因此学校会雇佣专家(grant writer)帮助教授们撰写基金申请报告，这不仅在学术上有益，而且在经济上也绝对有利。当然，这样的专家不可能代替教授写申请书，因为没有人能精通各个领域的学术问题，grant writer的主要任务是修改、编辑和完善教授的申请书初稿，帮助教授准确理解基金会的要求，负责教授与基金会之间的沟通，提升申请书的质量和成功率。

    第二，提供学校的配套研究基金（matching fund）。越来越多的美国基金会，尤其是联邦基金会，要求教授所在的大学提供研究的配套基金，有些项目甚至高达1比3的比例。如“美国国家人文基金会”(National Endowment for Humanities)的一个项目(Challenge Grant)规定，如果基金会提供100万美元，学校就要保证拿出300万美元予以配套。更多的基金会是要求学校拿出相当于基金会所拨基金的30％。当然，学校的配套基金不一定都是现金，可以用实物和现有雇员的工资(in-kind)替代。对此，学校的科研部门需要设计一笔长期、固定的预算，建立全校性的配套研究基金，旨在提高申请校外基金的竞争力。不过，学校的科研部门需要设定一些规则，提出获得配套基金的一些优先条件，例如，优先考虑递交给联邦基金会的申请报告、优先考虑可能为学校带来更多基金管理费的申请报告以及优先考虑教授所在学院院长愿意分担部分配套基金的申请书等。

    第三，提供经常性的研究基金培训服务(Grant Workshop)。经常性地提供高质量的培训服务，有助于教授们了解撰写研究基金申请报告的技巧和程序，提高申请报告的成功率。为了满足不同层次教授的需要，培训项目可以分为高级、中级和初级3大类

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