容：(1)机会的寻找(Krueger & Brazeal, 1994)，即确定新方向、寻找新情境的动力，以及尝试新事物的倾向；(2)承诺的执着(Ghemawat, 1991; Hisrich, 1990)，即集中投资、全力以赴的决心及承担新创事业的风险和责任；(3)机会的追求，即宁可尝试失败也不愿错失机会的信念。决定企业家团队抱负水平高低的主要因素包括(Winter，2000)：(1)成功门槛(threshold success)，企业要在激烈的市场中取得成功，必须有一个最低的成就水平；(2)企业上游供应商和下游客户的要求；(3)竞争对手的挑战及其更先进的能力；(4)自身经验的积累；(5)学习成本；(6)延伸目标(stretch goals)；(7)其他利益相关者，如政府部门的要求。很明显，不同的创业团队，其抱负水平也是存在差异的。
    第二是企业家团队的决策能力。Casson(1982)曾将企业家界定为对稀缺资源的协调做出判断性决策的人。所谓企业家判断性决策，就是指在不确定条件下，只依据所掌握的公开信息，按照既定的决策规则和程序所作的决策。根据舒尔茨(1990)的观点，企业家的这种决策能力是企业家本人的心理素质与教育培训的综合结果，是先天素质与后天学习、实践的珠联璧合，它涉及到教育、经历（比如干中学）、天赋、专业知识等等。企业家这种判断决策只能在具体环境中体现出来，它能够改善在不确定环境中所必须迅速做出的决策的质量。在创业企业成长过程中，不排除个别决策是由企业家独自做出的，但实际上更多的影响到企业成长方向的决策几乎都是以团队的组织形式共同商议的结果，所以企业家团队的决策能力是团队资本一个重要内容。
    第三是企业家团队的异质性。随着社会分工的不断发展，团队成员在合作过程中的相互依赖性逐渐增强，什么样的团队组合才有可能提高合作的效率是一个非常复杂的问题。就创业企业家团队而言，虽然有学者指出，具有相似信念及兴趣等特性的成员组合是有助于提高团队效能的(Aronson, 1984)，但高度的同质性可能导致团队成员产生很高的相互排斥性，产生冲突。创业企业家团队成员之间的差异性，包括团队成员认识性差异与经验性差异(Finkelstein & Hambrick, 1996)，可能会由于决策视角的不同而增强创新性，因为团队成员从不同角度来审视和分析一个复杂的问题，多样化的团队能够比同质性较强的团队获得更广泛的信息资源、技能组合和社会认知力(Salas, etc., 1992)；另外，企业家团队成员背景的异质性也有助于团队成员间进行顺畅的交互作用，如交流、协作(Hambrick, 1994)。所以团队成员之间的异质性也是企业家团队资本的一个重要测量维度。
    （二）企业家团队资本的功效
    企业家同时发挥着多种功能，既要从市场变化中挖掘可盈利的潜在机会，承担相应的风险，还必须安排治理模式以利用机会，并充当着资源整合、管理、协调等多种职能角色。企业家团队的质量和构成，即企业家团队资本是一个组织绩效好坏的重要决定因素(Glick, etc., 1993; Hambrick, 1994)，是创业型企业成长的动力源，它的存量和增量将直接地影响到创业型企业的成长。
    首先，企业家团队抱负将对新创企业的成长产生直接的影响。作为介于市场与组织之间的中间人(Penrose, 1959)，企业家必须不断地从市场变化中挖掘可盈利的潜在机会，承担相应的风险，那种敢于承担经营风险、追求成长的特性和意志往往成为影响创业型企业成长的关键性因素。企业进化理论认为，在市场动态机制的要求下，抱负水平可能引起较大程度的变革，重新点燃学习的火花(Winter, 2000)。抱负水平影响了新能力的产生、停止、再生等整个过程，抱负水平也将决定组织对学习的投资程度，这也就在一定程度上决定了新的能力积累(Winter, 2000)。Bird(1988)曾指出，公司创立时创业者的动机决定了初创公司的模式和发展方向，以及随之而来的企业发展和成功；Miller(1988)的早期研究也表明，个人对成功的欲望与企业的战略制定、组织结构构建是相互影响的。Shane和Venkataraman(2000)的研究也表明，由于抱负水平的差别，企业家在创业过程中表现出不同的意愿和能力，从而影响创业的过程和结果。Winter(2000)则立足于组织行为理论，从理论上论证了企业家、高层管理者的高抱负水平有助于提高绩效的观点。可见，企业家团队各成员对不确定性的承受能力和对成功的欲望，能促进企业家精神的发挥，从而有助于新创企业成长。在中国经济转型背景下，许多成功的案例也同样说明了这样一个观点，即企业家的高抱负水平将对组织变革、企业成长和市场竞争力的提高起到至关重要的作用（欧阳桃花，2003）。所以，可以认为企业家团队各成员对不确定性的承受能力和对成功的欲望，能促进团队企业家精神的发挥，从而促进新创企业的成长。
    其次，决策作为企业家团队的重要职能之一，它也将对新创企业的成长产生直接的贡献。创业型企业的企业家既要确定企业的发展方向和行为方式，又要根据各种资源进行合理配置，并协调各种关系，及时做出各种决定。企业家是介于市场与组织之间的中间人，是信息的集中者，最能够对外界环境做出及时的反应，企业家决策速度越快，越能够促使企业对环境的变化做出更有弹性的反应，进而取得速度优势及降低经营风险的优势。Yu(2000)的研究表明，创业型企业采取那种“游击队”战略，即抓住高利润机会并在大型企业能做出反应之前快速地进入市场，将很容易地在市场竞争中更有效地获取竞争优势。Lam(1996)对成功的创业型企业进行研究也发现，企业家果断的决策能力将有助于改进企业的竞争力。但毫无疑问，只有那些具有较高经营能力的企业家团队才能准确地决定生产什么、如何生产，并发现相关价格，进而减少由于决策失误所带来的巨大损失。尽管每个企业家都可能掌握某些经营决策能力，但企业家的决策能力是存在差异的，这不仅仅是因为不同的企业家面对不同的搜集与加工信息的费用，同时还由于经营决策能力很大程度上取决于各企业家的想象力和判断力。企业家团队的这种决策能力是有价值的、稀缺的、不可模仿、不可转移的，所以这种团队资本能够持续地为企业创造经济租金。
    再次，企业家团队的异质性将有助于创业型企业的成长。Hambrick(1994)认为，团队异质性有利于拓宽领导者的视野，识别出更多的机会，从而提升团队解决问题的整体能力。另外，Jackson(1992)的实证研究曾发现，异质性团队更适合处理非结构化、创造性等问题，而同质性团队则擅长处理程序性的例行问题。所以团队的异质性越高，其创新导向也就越明显(Wiersema & Bantel, 1992; Bantel & Jackson, 1989)，而这是创业型企业得以成长和发展的主要源泉之一。Bantel和Jackson(1989)所做的实证调查也发现，企业家团队成员在教育和专业背景方面越具有多样性，则越会产生好的战略定位、减少投资损失，从而促进企业的成长。
    创业型企业成长还将受到组织能力与环境等因素的制约(Man，2001)。钱德勒(1999)认为，组织能力是企业内部组织起来的物质设备和人的技能的结合体，包括设备和在生产、销售、管理等多个活动中的技能，这些物质设备和技能是企业成长的内生性动力源。在一个缺乏组织能力的环境下，企业家团队成员的企业家精神是无法充分发挥出来的，是难以对企业绩效产生显著影响的，所以本文认为企业家团队资本与创业型企业的组织能力之间存在一定的互补性，即企业家团队资本的功效将受到企业组织能力的调解。另外，创业型企业所处的经济环境，比如产权结构、行业结构、所处区域、政府管制等宏观变量也将影响到创业型企业的成长。
    基于上述分析，本文将前期有关创业型企业成长模型拓展为：企业家团队资本(ETC)—组织能力(Organizational competence)—经济环境(Environment)—

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