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关键词：实践与探索 管理体制 运行机制 青云模式 

　　宜昌青云水利水电公司是由水电四局和水电十四局组成的紧密型联营体(以下简称青云公司)。水电四局和水电十四局同为我国水电施工战线的两支劲旅。为我国的水电建设作出过不可磨灭的贡献。作为国有企业的青云公司，一九九七年八月以标价15.2亿元中标签约左岸厂房坝段ⅡA标段工程。在三峡左厂坝段二期工程施工中以市场经济为导向，以“集约型”生产经营走“集团化紧密型”现代企业经营管理之路，结合三峡工程实际，全面创新管理，探索出一个符合现代企业的经营管理模式。
1 工程概况
　　三峡工程第二阶段施工分三个标段进行招标，青云公司中标承建的三峡二期工程左岸厂房坝段ⅡA标段，包括左岸非溢流坝段12#～18#和左岸厂房1#～10#坝段(含左安Ⅲ坝段)，沿坝轴线方向长561.3m，标段内最大坝高150m，最大坝底宽度128m。
　　主要工程项目包括：混凝土浇筑、金属结构及启闭机械(包括机电、消防、暖通、给排水工程)安装及其一期埋件；安全监测配合工作；压力钢管制作、安装及其外包钢筋混凝土施工；固结灌浆、帐幕灌浆及排水孔、接缝灌浆；高程82m、120m施工栈桥设计制造、安装、运行、维护与拆除；顶带机、缆机、高架门机安装、运行、维护与拆除；高程120m混凝土拌和系统设计、建安、运行、维护与拆除等。
　　本标段主体工程主要工程量：混凝土300.64万m3，钢筋制安5.4万t，机电设备和金属结构安装3.4万t，固结灌浆和帐幕灌浆7.28万m，接触、接缝灌浆15.52万m2,热水孔3.36万m3。
　　本标段主体工程于1997年11月开工，至2004年3月完工，总工期6年4个月。
　　根据招标文件控制性工期的要求及目前混凝土施工形象进度，本标段混凝土分年度施工总计划工程量：1999年86万m3(已完)，2000年l06万m3，2001年53万m3，2002年20万m3，2003年6.3万m3。
2 组织机构设置和管理体制
2.1 机构设置
　　水电四局以70%股份为项目责任方，水电十四局以30%股份为项目协作方，成立青云公司董事会，实行董事会领导下的项目经理负责制，总经理全面履行项目管理的责任与职能，对项目承包总负责，拥有生产指挥权、设备购置权、劳务用工权、内部分配权等。公司按决策层、管理层、作业层三层划分。决策层为公司领导，在决策、领导、管理、指挥中起主导作用。管理层为公司各管理部门。作业层为公司各施工厂队。
2.2 管理体制
　　青云公司以满足三峡工程建设为需要，以适应市场经济发展为目标，建立紧密型联营体制；深化项目法施工，采取精干的管理机构，实行全员聘任制，改革分配制度，推行劳务等级工资制度，合理配置资源，全方位采用项目法施工管理。
2.2.1 董事会决策
　　董事会是公司的最高权利机构，分别由水电四局和水电十四局委派工程局主要领导组成。董事会的主要职责和任务是制定联营体管理章程；决定公司部门和队厂设置；对公司经营管理进行重大决策，如投标报价、施工基本方案和关于生产、资金、设备等长期计划的审定；聘任经理班子并定期考核．决定其分配等。董事会至少每季召开一次，会前要经过充分准备，遇有重大问题不定期召开。
2.2.2 经理部全面管理
　　经理部的责任是执行董事会的各项决策，全面履行工程项目管理的各项职能。董事会不干预经理部的日常工作，经理部只在超出自身权限范围时才向董事会报告请示。经理部机构设置由总经理提出建议，部门正副主任、队厂正副队长由母体工程局推荐，经试用考核后由总经理聘任。
　　(1)经理部在董事会的宏观政策下，制定项目工作思路①执行董事会的各项规定，对不完善的地方经经理部研究后，报请董事会批准执行。②规范项目管理，完善各项规章制度，一切以制度为准绳。③强化各项规章制度，适当提高职工待遇，使项目按进度要求达到一流的质量，建设一流的队伍。④经理部成员坦诚相传、相互信任、相互理解、互相支持，努力营造一个开诚布公、生机勃勃的环境氛围。⑤对投入联营体的两公司职工一视同仁，任人唯贤。加强相互沟通和职工的思想教育。⑥经理部要充分理解母公司的困难，要通过加强内部管理，向管理要效益，降低项目经济负担，并以此来检验经理部完成各项任务的能力。
　　(2)经理部统一劳务管理根据国家有关劳动人事政策法规、母体工程局的有关规定和青云公司管理章程，结合青云公司实际情况，制定劳务管理制度：①青云公司干部(不含决策层管理人员)、工人统称劳务。②青云公司对劳务实行全方位动态管理，努力建立干部能上能下，职工能进能出，收入能增能减的动态运行机制。③公司对每个职工按照管好用活的原则，使其聪明才智得到充分发挥，尽职尽责地干好本职工作。④公司统一制定劳务管理制度，规定各级领导的处罚权限，按“劝告书、警告书、退场通知书”等形式进行处罚。
　　这种劳务管理制度改变了以往成建制调用队伍的老办法

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