设”的转变难题

中国的当代管理问题，还有一个重大问题是由“革命”到“建设”的转变问题。这一问题在管理中的表现，可以归纳为三个方面：一是救世主式的人治模式。二是群众运动的偏差，三是军事化手段在和平年代的遗留和推广。

从我们唱着《东方红》高歌猛进之时，“神人”就主宰着国家的命运。到了经济改革的年代，我们依然沉浸在对“神人”的追求中。80年代到90年代的经营“神人”时代，实际上是50年代到70年代政治“神人”时代的逻辑延续。因而使中国的管理很难与理性、规范、信用、成熟接轨。在经济大潮里，同过去在政治大潮里一样，不是立足于正常经营，而是渴望有一个能人来救活一个店，一个厂，一个公司，甚至一个行业。随着能人奇迹的出现，能人要去拯救更多的企业，社会也给予能人更大的期望，能人逐渐成了神人。马胜利一出名，就面向全国搞承包，有了“包一家活一家”的宏伟设计。名头响亮的公司，都有这样的神人，决策靠一个脑袋来思考，企业的资产、负债、利润甚至业务等等只有他一人知道。神人也往往有神来之笔，更加剧了神话。神来之笔如三株集团，其产品的奥秘谁也不清楚。“就像一个黑盒子，进去的东西清楚，出来的东西也清楚，中间怎么变的不清楚。”爱多公司的产品不神但人很神。其老总胡志标就以出奇制胜而闻名。他的夫人、公司副总裁林滢说：“胡志标是那种不按牌理出牌的人，很多时候，连我也很难知道他在想什么，他要做什么。”能人或者神人为了加大其能量，往往需要借助背景。南德集团的牟其中，特地组织桥牌赛以邀请到邓小平，为自己增添神人的光彩。政府和企业界的大量神人，构成了中国式管理的又一道风景线。

要当救世主或神人，就必须要有非凡的表现。过去，神人的表现是领导中国人民站起来，现在，神人的表现是领导中国人民富起来。尽管表现的内容变了，但其思想方式未变。神人和能人往往要造第一。六七十年代是政治第一，八九十年代是经济第一。除了政府要创建三峡式的第一工程外，企业也莫不要搞个什么第一。凡是这种第一，运气好的则飞黄腾达，运气不好的则后患无穷，栽就栽在第一上。巨人集团的史玉柱，1992年计划建巨人大厦，起初打算是18层，正式出台就成了38层。有政府领导提出再建高点，于是就到了54层。有消息说广州的“中华第一楼”是63层，为了争得第一，巨人大厦就改为64层。一位中央领导来参观，史玉柱觉得64层犯忌讳，又改为70层。楼层急剧上升，工期也由二年变为六年，预算由两亿变为十二亿，结果陷入困境。南德的牟其中更为辉煌：倒飞机，放俄罗斯卫星，创牟式火锅，投资陕北50亿，建满洲里“国际特区”，炸开喜马拉雅山，要当“中国第一民营企业家”，1993年就提出“三年内进入世界前三”，1997年又提出“2005年进入世界十强”。秦池酒厂在中央电视台争标王，第一年投出6666万，销售上升10倍，创造标王神话，第二年投出3.2亿，创造了破产“疯”话。三株的吴柄新要“年增200%，销售额千亿元，争当中国第一纳税人”。中国的××大王也比较多，即使是卖瓜子的年广久，同两个儿子一分家，仅仅芜湖一地就有了三个经营傻子瓜子的“瓜子大王”。这种“第一”，既掩饰了存在的问题，又阻碍着管理的转型。

近代以来的革命浪潮此伏彼起，而革命必须动员群众，因而，中国有着以精英或政党动员群众的革命传统。这一点，对中国管理有着重大影响。运动方式就其本质来说，是革命性而非建设性的，将运动方式用于经济建设，有着极大的副作用。当年的大庆会战，固然在政治上有着重大收效，然而，也留下了不少消极影响。例如，边设计、边施工、边投产的“三边”政策，在六七十年代的工业建设中影响颇广，至今尚有后遗症。运动方式的轰轰烈烈，大造声势，带有过多的非理性色彩，而缺乏现代化所需要的规范和理性。尽管改革开放以来，出于建设的需要，当局一再强调：不再搞大规模的政治运动。然而，由于我们没有科学管理的熏陶，管理队伍的绝大多数人对运动方式使用起来得心应手，驾轻就熟，所以，经济建设中“运动”不断。甚至包括安全生产、质量控制等常规管理活动，都要靠运动突击的方式来进行。大轰大嗡，加班加点，不仅不被看作管理混乱，而且当作先进典型，当作大力提倡的有效工作方式，就是明显的例子。

不论大小事务，都要搞群众运动，这是革命时代的特色，在建设时代被承袭了下来。1958年的大跃进中掀起了新民歌运动，层层动员，下达任务指标，省几十万，县几万，公社几千，大队几百，小队几十，均有写新民歌的数字指标，做到“县县要有李有才，村村会出王老九”由此看来，“量化管理”并不是什么新招。至今在经济建设中，照样采用运动方法。1998年江苏某县招商引资，全年定引资五亿元，然后层层分解，正科级干部50万元，副科级20万元，教师也摊上每人5万元。运动式的行为模式处处可见，植树要靠运动，卫生要靠运动，安全生产也必须搞运动，甚至抓罪犯也要集中到“严打”时期声势浩大地搞运动。那种靠办一个什么“文化节”、举行一个什么“洽谈会”或“论坛”的建设方式，实际也是运动的变种。工作上的运动风，甚至渗透到了日常生活中，练气功、扭秧歌甚至吃某种药，都成了潮流式的自发运动。经过百年熏陶，运动情结已经深入到了国人的骨髓。

运动必然要靠“群众的巨大力量”，因此，那种并非参与式的而是政治动员式的“民主”成为中国式“民主”的基调。新中国建立以来，我们一直强调“民主”，发展为民粹主义的“工人治厂”，上升到“鞍钢宪法”式的经济民主，致使我们对民主管理产生了重大曲解。在中国管理学的学科建设中，清除这种政治动员式群众运动的影响，是一个严峻的任务。

中国共产党在在夺取政权的斗争中，积累了宝贵的战争经验，取得了辉煌成就。但是，战争模式在和平建设中的套用，使我们的建设事业遭到重大挫折。“大跃进”实际上就是三大战役的和平翻版。大庆“会战”的成功，促使当局把军事模式推广到经济建设的各个方面。这种军事化的遗风，一直延续到改革开放以后。在组织与管理方面，能人都把商场当战场，把经营当军事。战役、会战、运动、整风接连不断。三株集团实行“集团军”管理，主张全民动员打“人民战争”。巨人公司的促销是“三大战役”。其口号是“巨人一声吼，地球抖三抖”。毕其功于一役，靠一次大行动“迅速完成由大型企业到巨型企业的转变”。军事化加运动化造就了管理中的口号情结。到处都是“发展才是硬道理”，“抓住机遇，加快发展”之类，“一个中心，两个转变，三个关键，四个重点”等等，充斥于耳。似乎如此轰轰烈烈，大造声势，管理就上去了。而“大干××天，工程提前完”之类的口号，“提前××天完成了什么什么”的报道，更是和科学管理不沾边。提前完成同原来决策时限的冲突反映了什么呢？

战争的行为准则严重影响着当代的管理行为。由于中共在过去的革命战争中取得了极大的成功，致使战争模式在建设事业中得到了最广泛的发挥。1949年的七届二中全会，作为建国预备会议，明确提出了“人民解放军既是一个战斗队，又是一个工作队”的指导思想。此后，用打仗的思路进行建设，就成了极为普遍的现象。时至今日，我们依然可以看到“集中优势兵力，各个歼灭敌人”的建设思路，依然可以看到“发扬连续作战，不怕牺牲……”等等军事原则的具体运用。甚至在中央和地方的冲突中，在“上有政策，下有对策”的“绿灯、黄灯、红灯”理论中我们还可以看到“敌进我退……”十六字诀的现代发挥。

战争是“兵不厌诈”的，所以，市场经济所必须的交易信誉在中国微不足道，造假成为我国治不

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