入了一个巨头公司的新纪元。

到90年代后期，中国的石油化工工业虽然取得了重大进步，但是与世界巨头公司相比，在一些重要环节方面仍然非常薄弱。1.管理结构非常官僚，机构过于庞大，条条框框束缚严重。2.内部管理仍处于从早期的"领导与控制" 以及有效监控下属经营单位的体制的过渡阶段。3.职工的教育水平相对低下，对所有级别的经济激励机制薄弱。4. 在开采和生产低成本的原油和天然气方面的技术水平和能力不高。5.在中等技术水平的勘探与开发方面具有国际竞争力，但在用最先进技术进行油田开发方面的能力相对薄弱。6.高成本油气储量的比例相对偏高。7.油气储量几乎都处于内陆，缺乏国际巨头公司所具有的地域平衡。8.炼油与石化工厂缺乏规模经济。9.炼油厂与石化厂的地点分散，缺乏整体性。10.石油与石化产品中质量低、附加值低的产品的比重过高。11.销售网络的后勤保障能力极其薄弱，成本过高。12.在质量和客户服务方面的品牌效应或名声非常有限，近乎没有。总之，如果中国的石油化工公司与国际巨头公司直接进行面对面的竞争，他们很难获得生存。

（二） 中国的决策者所面临的选择

中国真正处于石油化工行业的人们无不认为这一行业需要彻底的根本性?quot;重组"。问题是乾地什么样的重组和由谁来重组。争论的焦点在于是通过"市场规律"进行重组，还是按"行政手段"进行重组。"按市场规律办事"这一说法至少有两种解释。

1."按市场规律办事"之一：私有化和撤销政府的直接干预

从80年代中期以来，世界石油化工业许多以前的"国家冠军"已进行了私有化，从而在激烈的国际竞争中寻求自我生存。如果中国对其石油化工工业实行私有化并接受国际贸易组织的规则，有可能在相当短的时间内，因循"提高股东收益"这一逻辑而被国际巨头公司所收购。私有化以及自由化与国际化密不可分。在极其不同的竞争起点下，国际化和自由化实质上意味着强者吞并弱者。走这条道路会给中国石油化工行业带来运营效益的极大提高，对现代科技的巨额投资，以及对管理方式的极大改变。然而，相应的机构制度的急速变化有可能造成社会动荡。而且，中国?quot;战略性"工业被跨国巨头公司所"收购"这一状况有可能导致极大的紧张状态。因此，中国不大可能走这条道路。

2."按市场规律办事"之二：允许中国公司通过兼并获得发展

中国石油化工业最强大的企业，如CNPC下属的大庆和Sinopec下属的上海石化，都寻求从北京的控股公司获得更多的独立性。他们希望立足于自我发展，成为发展未来国际大型公司的核心。在某一时刻两家公司甚至还讨论过合并形成一家巨型一体化公司的可能性。如果中国走这条道路，巨大的优势在于，正在兴起的公司核心拥有强有力的雄心勃勃的领导班子致力于发展公司的核心业务。他们希望与强大的伙伴合并以提高他们的经营业绩，从而面对国际竞争。90年代世界石油化工公司转型过程中一个显着特点是，具有发展公司雄心的强有力的领导班子非常重要。这些国际公司都由像大庆的丁贵明和上海石化的吴亦新这类领导所率领，其周围集中了一批同样雄心勃勃的管理队伍。从这一意义上来说，中国重要的"公司"在90年代后期已经存在，他们为获得自主权进行艰苦的努力，而且还准备着为提高他们所经营的公司的能力作进一步的努力。

然而，这一道路同样具有潜在的危险。在没有全面私有化的情况下，这样一个合并过程有可能非常缓慢而且艰苦。如果实行私有化，情况有可能是跨国公司迅速购买中国工业，而不是中国公司之间的兼并。提高股东收益的逻辑使得这一趋势难以避免。已有六家中国主要的石油化工企业与不同的跨国公司进行谈判建立合资企业。

这一道路还有另一主要危险。以大庆为例，在通过与"强手"合并进行发展没有可能的情况下，取而代之的是其发展多种经营的强烈动机。然而这会进一步削弱中国公司在核心业务上与国际大公司进行竞争的能力。

中国迫切需要重组。如果要尽快建立起具有竞争力的公司，中国承受不起需要长时间才能实现的策略。90年代后期发生于世界石油化工界的变革以及中国加入世贸组织日趋迫近的可能性，对中国的决策者们具有极大的影响。

（三） 通过行政手段建立强大的公司

1. 政府政策的决定性改变：中国的决策者们坚决拒绝个别企业通过以自我为核心建立强大公司这一道路。通往这一道路之门似乎在1996至1997年间中国石油化工业的"兼并浪潮"中曾被打开过。但是，中央的决策者们在1998年的急剧重组中决定性地关闭了这一扇门，显示了中国的决策通过行政手段建立能与国际大公司在经济规模和经营范围上相匹敌的中国企业的坚定决心。

2. 集权之争：如果认为以这种方式重组中国石油化工行业，而不是通过发展像大庆和上海石化这样正在起的公司与CNP C和Sinopec总部的利益无关，则未免过于天真。如果佯装重组过程并无激烈的权力之争，则未免过于天真。如果佯装重组过程并无激烈的权力之争，这也不够坦率。1998和1999年的重组对像大庆和上海石化之样的下属大企业总部的主要领导班子进行了大幅度的调整。这一现象并不是中国独有的。在资本主义国家，大型企业的组织机构变化也往往伴随着管理层不同集团间激烈的权力斗争。重组还带来集团公司总部对财权的控制再次加强。CNPC和Sinopec下属企业中最有实力的均是强大的机构，所以这一争权过程还远未结束。然而，中央政府似乎对集团总部这种重掌财权的努力给予有力的支持。下属企业明显表示在重组过程中集团总部对主要财政事务的控制大大加强。如果重组后新的机构能够成功地进行集中控制，他们还必须实施新的重组机制，即创建经营单元（business unit），使其接受总部的密切审核与监控。这能使重组后的公司获益于这样一套机制，即在总部实行密切的审核与监控的同时给予经营单位充分的自主权。

3. "行政手段"能否造就成功的大型企业？

中国石油化工行业内外普遍有一种观点认为，虽然CNPC和Sinopec进行了重组并从政府手中获得了许多自主权，但实质上它们还是"政府器官"。这样的观点特别强调Sinopec和CNPC是从以前的部级机构沿袭而来，1998年的重组只建起了一家国际巨头公司的壳。这种观点认为，要建立强大的具有国际竞争实力的公司必须"通过市场"。

但是，历史证明通过行政手段可以建立具有竞争力的公司。有重要的例子可以说明，通过政府协调的兼并重组奠定了日后成长为国际巨头公司的基础。今天世界宇航工业的巨子英国宇航（British Aerospace）是通过英国国会法案（飞机和造船工业法案1997）而成立的。这一法案把British Aircraft Corporation、Hawker Siddley Dynamics和Scottish Aviation Corporation合并成立了一家国有公司--英国宇航。英国钢铁（British Steel）和Usinor目前都是世界钢铁界的佼佼者，但它们都是由各自政府出于建立"国家冠军"的愿望而成立的。每个公司都是通过合并几家小的私营公司而成立的强大的国有公司。把这些公司建成强大的国际巨头公司这一过程的一个重要条件是，国家在某一时刻任命强有力的领导班子并给予其充分的自主权。例如英钢在实行私有化的四至五年前在Ian MacGregorr领导下扭亏为盈。 Usinor在1986年以后即在实行私有化的十年前在Francis Mers具有号召力的领导下奇迹般地扭亏为盈。欧洲空中巴士集团的形成更是几乎每一细节都出自政府的干预以及各国政府在这一战略性工业建立"欧洲冠军"的愿望。

更近的例子是近期一轮世界石油化工业的兼并浪潮中各国政府在决定兼并的走向中扮演了重要的角色。特别是法国和意大利政府在兼并过程中起到了而且还在起着至关重要的重要作用。法国政府利用其在Elf Aquitaine的"金股份"行使否决

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