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立场不同，思考问题的视角也会大不相同。在和企业界朋友聊天当中听来的一些事情往往会冲击既有的观念。下面闲扯几件和经济学关系松散的事供大家消遣。

话题之一：“外行当家”
  在某外资企业做管理的朋友说，这家外资企业过去一直奉行有“经营之神”之称的松下幸之助的一套所谓“柔性管理”的管理哲学。但是，现在朋友的这家外企却提出来要改变这个专家治厂的思路，要采用外行来领导了。
  松下幸之助曾经指出，有一种领导者，运用其自身超人的智慧和领袖特质，指挥属下达成目标。但他自认能力不足，自己又体弱多病，所以不能够采用这种领导方式，他转向求助于下属提供智慧，也就是利用员工的智慧。他常对部属说：“我做不到，但我知道你们能做到。”
  松下曾经说过，经营者必须兼任端菜的工作。这句话的意思是说让经营者要怀抱谦逊和感激的态度对待尽责尽责的下属。只要心怀感激，在行动之中便会自然地流露出来，这么一来，当然会使员工振奋精神，更加努力地去工作。
  松下的逻辑是，当他的员工在一百人时，他要站在员工的最前面，以命令的口气，指挥部属工作；当他的员工增加到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当他的员工达一万人时，他只要站在员工的后面，心存感激就可以了；当他的员工达五万或十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合掌，以拜佛的虔诚之心对待他们。
  松下的管理思想表明，其实做老板的人不一定要是专业人士和内行，只要有慧眼识别内行就行了。也就是说，伯乐不一定跑得快，但是他知道什么样的马可以跑得快。当然，松下到后来已经只需要具有“感激之心”和能够双手合十就可以了，而大多数人没有把企业做到松下电器的水平，缺乏的不是双手合十的微力，而可能是一颗感激之心。
  但是，厂商经营和作家写小时大概差不多，没有确定的章法可以倚靠，如果把管理之神的做法、言论变成了“管理圣经”，怕就成为了机械教条主义了。这个仅仅需要双手合十能力的经营者，其实依然是一个具有伯乐慧眼“内行”。而现在，因为企业严格按照ISO的标准管理工厂中规中矩，几年来企业都四平八稳但是几乎看不到任何还有不合乎国际管理标准体系要求而需要改进的地方了，请来的国际管理咨询专家的意见几乎都是百分百的满意，提不出有价值的进一步改进的意见了。
  但是老板不这么看。老板认为没有改进余地的企业一定是有问题的，而且可能隐藏着大的危机，“没有改进余地”本身就是一个值得警惕的事情。那么，为何一流的管理咨询公司都不能给出管理改进的意见呢？老板认为，这是大家都采用一种模式的管理思想的结果，用同一种视角看待问题，当然结论都是一致的，咨询专家所能发现的问题早已经被公司自己发现并逐步改进了。所以，现在迫切需要的是一个不懂什么叫做ISO体系的人进来担任CEO，用其完全不同于内行的的外行观点和视角来冲击一下企业里显得有点呆板的管理模式。
  这里就看出，老板的思路其实是把企业看成“人性化”的东西，这就和“标准化”思维不同了。按照标准化管理，其实企业就是一架生产机器，几乎可以成为自动化运转的一架机器了，连这架机器出了问题的“维修”工作程序都是标准化的。那么还需要什么高层管理人员呢？只需要一个能维持市场份额市场营销人员就可以了。

话题之二：“把混乱当作成本”
  这个故事以前在其它地方已经说过了。“把混乱当作成本”的企业当然是管理尚未标准化的企业。但是为何老板要把混乱当作成本而不是用标准化管理来治理混乱的企业呢？当然，能提出如此富有哲理的观点的老板绝对不是一个傻子。
  这里就涉及到一个管理成本的问题。管理成本其实是一个固定费用。《西方经济学的终结》一书中，在对“固定成本”概念进行数学化处理的时候，将这一概念准确地界定为“和产量无关但是和时间有关的费用”，也就是说它是时间的函数而非产量的函数。这样一来，单位时间内的固定费用的考量就显得有意义且重要，但是在产量平均的所谓平均固定成本AFC就没有任何多少价值了。
  由于管理成本属于和时间有关的固定费用，因此，不论企业大小，按照某种标准模式进行管理的费用支出都是一样的，和企业规模没有关系而仅仅和时间的延续有关。如此一来，老板势必要比较标准管理和非标准管理的成本差异，即因为没有按照标准化管理带来的混乱损失和采用标准化管理带来的费用增加相比的高低之差。这种差距比较的结果往往是标准化不是非标准化合算，导致小企业以老板的“人治”代替标准化的“法治”。因为这种“人治”之所以可以在一个企业内存在，是因为企业是一个私有者所有，并不涉及到“公平”问题。当然这种“人治”策略不可以推广到具有众多私有者的社会问题上去。
  管理成本当中有许多是消耗在信息在个个管理层次当中的传递有效性方面的，小企业规模小，老板人治并集权管理时，这种信息传递的消耗往往是最小的。其实，在面向国际市场进行生产的小企业当中工作的朋友可能都会认识到，小企业面临的市场又变故较多，往往需要用老板的灵感替代标准化体系的机制才能有效应对，因为在对不断出现的新情况进行标准化之前可能已经丧失了市场。消费者使用的产品其实多数都不是最优的设计，而只是一个“适用”的设计。在非必要需求领域的一些产品，往往等不到设计者将其优化，都已经进入到了市场的衰落期变成夕阳产品了，加之“优化”本身就是一个价值判断的问题，设计者对消费者因人而异的主观价值判断无从下手，不知道时下的优化准确方向何在，比如产品色彩、造型方面究竟能不能为市场所接受，接受的时间又多长等等。因此，判断产品的市场前景和抢占市场的速度才是这些产品生产者的最高决策问题。
  其实，从国有企业出来的人都知道，无论在管理规范化和制度化、员工的技术水平等方面，国有企业都远远超过众多私营企业。但是为何在“效率”上国有企业总是显得不如这些私营企业，大企业往往不如小企业呢？其中一个重要的原因就是国有企业和大型企业花费在管理上面的费用也远远大于中小型的私营企业。在小私营企业里，只追求管理的有效性而不会追求管理的标准化。
  持经达变，是中国人的一贯行为方式，凡事有所变有所不变，持之不变的是“经”，是要达到的目标和做事的原则，而改变的仅仅是外观，是达成目标的手段和方法。舍本求末进行的名义上的变革其实是“教条改革主义”。
  企业自存在以来就是“持经达变”，用大家惯用来责骂厂商的话讲就是“惟利是图，不择手段”，保持不变的是“利润”这个“经”，就是追求“平均获利速度最大化”，而变化的是实现这个目标的手段，因为没有永远适用的手段，只好见招拆招随机而变相机行事了。企业管理的变革是企业的自发行为，是资本逐利本能的表现，不需要外人去呼吁。
  的确，在企业的管理上厂商从来都不曾丧失理性，对生产的目的从来都是一清二楚的，他会根据这个目标来选择合适的手段，而不是机械地认定某种被管理专家们“标准化”了的东西。标准化的管理模式其实不需要推行，只需要介绍就行了，有没有用、适合不适合具体的企业，老板自有主张和选择。只有那些把老板看作是笨蛋的所谓“管理专家”们才会到企业里去不遗余力地推广自己的管理思想。

话题之三：“如果我说话不算数我还是老板吗？”
  这是一位老板听管理专家说企业要实行“制度化管理”，不能够只凭他口头命令进行管理的建议后提出的问题。老板的观念是，人在管理当中始终处于核心地位，不可能凡事以确定不变的制度进行完美处理。
  但是，管理专家也不愧为管理专家，自有一套既让老板有老板感觉

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