容，整个预算指标体系与市 场脱节，导致预算指标缺乏弹性，缺乏对 市场的应变能力，也使企业的预算工作难 以推行，因而效果不佳.
    3、企业编制的财务预算与实践相脱 节，缺乏必要的客观性。很多企业都是以 基期成本费用水平为基础，通过简单的加 减调整确定未来的预算指标值，这种做法 承认过去所发生的一切都是合理的，不考 虑将来的发展变化，没有认真地对企业的 未来活动做评估，导致预算指标缺乏客观 性，必将对企业一些有价值的改革创新思 想的运用产生不利影响，阻碍企业的长远 发展.
    4、企业在预算管理中缺乏整合思想.
    不少企业缺乏较为完整的预算指标体系， 企业普遍编制了生产、销售和费用预算， 而有关资本支出的预算及资产负债表、损 益表、现金流量预算的编制并没有引起企 业应有的重视，尤其是对于投资这样重大 项目缺乏预算；此外，有的企业只有利润 预算的意识，没有亏损预算的意识，使得 新企业、新项目由于处于起步时的亏损状 态而缺乏应有的预算控制，造成了对亏损 心中无数的局面。这种缺乏整合思想的预 算管理经常导致各部门之间的矛盾和冲 突，导致预算控制的空白地带，影响了预 算管理的整体效果.
    5、企业在预算管理中普遍存在着重 编制、轻执行、轻管理的现象。不少企业对 预算编制还是比较重视的，大都设置了专 门的预算机构或组织专门人员参与预算 编制，而在对预算执行进行跟踪管理和预 算调整时，预算机构和人员就很少参与， 对预算执行未给予足够的重视，架空了预 算控制的职能，也严重制约了预算的激励 作用和约束作用，因而影响预算管理的效 果.
    6、企业在预算管理中缺乏有效的考 核和激励措施。有的企业在预算执行中对 预算执行结果的考核缺乏应有的措施，考 核指标不具体、考核标准不公示、奖惩措 施不落实，影响了预算管理的激励机制作 用的发挥，从而效果不佳.
    7、企业在预算执行中不注意权限的 划分与制衡。企业财务预算必须具有一定 的弹性，这种弹性必须控制在合理的范围 内，否则预算将失去控制作用。有的企业 预算缺乏这种弹性或者弹性过大，使预算 失控；有的企业对预算编制和调整的权力 不进行划分与制衡，尤其是对预算调整的 权力不加以限制，使得超预算或无预算的 项目由于预算调整权的滥用而照样开展， 因此使得预算对实际行为的控制作用严 重受损，使得预算管理效果不佳.
    （四）企业普遍不注重预算的实际应 用。已经实行财务预算管理的企业，普遍 存在着只注重预算本身的计划、协调和控 制的功能，不注重发挥预算管理在其他方 面的作用。主要表现在：不能正确处理好 预算管理与企业战略管理的关系、预算管 理与企业绩效评价的关系、预算管理与企 业资源分配的关系、预算管理与企业风险 控制的关系、预算管理与提高经济效益的关系等方面.
    （五）企业预算管理组织机构不健全.
    已实行预算管理的企业普遍没有设立专 门的财务预算管理机构，有的企业由财务 部门兼任，有的企业由计划部门兼任，因 而对于财务预算管理工作没有组织保障， 致使预算管理中所出现的一些矛盾和冲 突没有一个权威机构来进行协调和仲裁.
    对于预算管理各个环节的工作，没有一个 具体机构来办理，从而造成预算管理出现 断层和漏洞.
    （六）企业预算管理制度不完善。已实 行财务预算管理的企业普遍没有一个完 整的预算管理制度，只是在每年编制财务 预算时，以财务部门（或计划部门）的名义 下发一个预算编制工作通知，以此作为编 制预算的依据。这样，就使得财务预算这 项系统管理工程，没有一个具有权威性的 规章制度来加以规范，使得预算管理人员 没有一个可遵循的章程，从而影响预算管 理机制的有效运行.
    三、企业如何组织实施财务预算管理 目前各企业普遍存在种种问题，所以 加强财务预算管理、提高财务管理水平、 实现企业价值最大化是企业发展的目标.
    （一）提升企业领导层、决策层对财务 预算管理的认识程度。企业领导层、决策 层对于财务预算管理的认知不够，是当前 众多企业都普遍存在的问题。正如大多数 人对于预算的理解那样：预算就是计划， 预算就是几张表格，预算是财务部门的 事。许多企业的领导层对预算的认识程度 也只是达到这个层面，他们往往到最后审 批的时候，才会简单地关注一下，或者是 在主管部门提出要求时，才应付做一下.
    正是由于认识高度不够，所以许多企业实 施财务预算管理在力度上、重视程度上都 比较欠缺。因此，企业要实行财务预算管 理，首先应提升企业领导层、决策层对财 务管理的认识程度，从企业治理和企业管 理创新的高度来重新认识财务预算管理， 进而全力支持企业实行财务预算管理工 作。实践证明，企业最高领导层、决策层对 财务预算管理的认识程度决定了实施财 务预算管理的力度，决定了预算管理的成 功与失败.
    （二）以企业财务预算管理的基本内 容为出发点，树立“以企业战略为基础”的 观念。企业财务预算应当围绕企业的战略 要求和发展规划，以业务预算、资本预算 为基础，以经营利润为目标，以现金流为 核心进行编制，并主要以财务报表的形式 予以充分反映。财务预算管理是对计划的 数字化反映，是落实企业发展战略的一种 有效手段。因此，企业在实施财务预算管 理之前，应该认真进行市场调研和企业资 源分析，明确自己的长期发展目标，以此 为基础编制各期的财务预算，这样可以使 企业各期的财务预算前后衔接起来，避免 预算工作的盲目性.
    （三）财务预算应结合企业的实际，预 算指标能经得起市场的检验。企业总预算 的基础是销售预算，只有预计的销售额确 定了，一定时期的生产预算、采购预算、直 接材料预算、直接人工预算、间接制造费 用预算、期间费用预算才能最终确定下 来。可见，整个企业预算体系的基础是对 市场情况的预测与分析。而且为了应对市 场的变化，企业制定的预算指标应该具有 一定的弹性，为预算工作的顺利开展留有 余地，减少预算过大所带来的风险.
    （四）财务预算的编制应进一步规范 其程序和方法，统一财务预算指标计算口 径。应当按照先业务预算、资本预算、筹资 预算，后财务预算的流程进行，并按照各 预算执行单位所承担经济业务的类型及 其责任权限，编制不同形式的财务预算.
    并以现金预算、预计资产负债表和预计损 益表等形式反映。编制财务预算时，一般 应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总” 的程序进行。可分为下达目标、编制上报、 审查平衡、审议批准、下达执行等几个过 程。企业财务预算可以根据不同的预算项 目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预 算、零基预算等方法进行编制.
    （五）财务预算的执行与控制是整个 预算工作的中心环节。企业财务预算一经 批复下达，各预算执行单位就必须认真组 织实施，将财务预算指标层层分解，从横 向和纵向落实到内部各部门，各单位、各 环节和各岗位形成全方位的财务预算执 行责任体系。只有将预算指标在各部门之 间进行合理地分解，才能使企业的预算指 标接近实际，保障企业各项增值活动的顺 利实施。强化现金流量的预算管理，按时 组织预算资金的支付，调节资金收付平 衡，控制支付风险。严格执行销售或营业、 生产和成本费用预算，努力完成利润指 标。建立财务预算报告制度，对于财务预 算执行过程中发生的新情况、新问题及出 现偏差较大的重大项目，应责成有关预算 执行单位查找原因，提出改进措施和建 议。企业财务管理部门应当利用财务报表 监控财务预算的执行情况，及时向预算执 行单位、董事会或经理办公会提供财务预 算的执行进度、执行差异及其对企业财务 预算目标的影响等财务信息，促进企业完 成财务预算目标.
    （六）建立财务预算分析与考核制度.
    企业财务管理部门及各预算执行单位应 当充分收集有关财务、业务、市场、技术、 政策、法律等方面的有关信息资料，根据 不同的情况分别采用

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