────────┼──────┼────────┤

　　│同事合作需要　　　　　│　　0.05　　│　　 0.133　　　│

　　├───────────┼──────┼────────┤

　　│自我进步需要　　　　　│　　0.07　　│　　 0.596　　　│

　　├───────────┼──────┼────────┤

　　│企业感情需要　　　　　│　　0.14　　│　　 0.425　　　│

　　├───────────┼──────┼────────┤

　　│自主性需要　　　　　　│　　0.16　　│　　 0.234　　　│

　　├───────────┼──────┼────────┤

　　│上级的认可需要　　　　│　　0.21　　│　　 0.746　　　│

　　├───────────┼──────┼────────┤

　　│体现责任心和道德感需要│　　0.23　　│　　 0.559　　　│

　　├───────────┼──────┼────────┤

　　│成就感需要　　　　　　│　　0.33　　│　　 0.880　　　│

　　├───────────┼──────┼────────┤

　　│工作条件需要　　　　　│　　0.35　　│　　 0.124　　　│

　　├───────────┼──────┼────────┤

　　│社会价值需要　　　　　│　　0.47　　│　　 0.046*　　 │

　　├───────────┼──────┼────────┤

　　│下级的拥护需要　　　　│　　0.47　　│　　 0.377　　　│

　　└───────────┴──────┴────────┘

　　数据来源:调查组的“经营者薪酬调查”数据。


　　即使在总体低下的薪酬满意度中,国有企业的经营者与股份制、三资企业的同行相比,处于最低的水平(见表6)。即薪酬与福利待遇对国有企业、股份制企业、三资企业的经营者来说都是强动机,但是,满意度在国有企业是最缺乏的,激励效果最差(见表7)。


　　表6　不同所有制经营者在各动机因素上的满意度

　　┌─────┬────────┬────────┬────────┐

　　│　　　　　│　　　国企　　　│　　　股份　　　│　　　三资　　　│

　　├─────┼────────┼────────┼────────┤

　　│自主性**　│几乎感觉不到满意│满意　　　　　　│较多满意　　　　│

　　├─────┼────────┼────────┼────────┤

　　│责任感**　│较多满意　　　　│　0　　　　　　 │较少满意　　　　│

　　├─────┼────────┼────────┼────────┤

　　│社会价值**│较多满意　　　　│较少满意　　　　│　0　　　　　　 │

　　├─────┼────────┼────────┼────────┤

　　│下级拥护**│较多满意　　　　│几乎感觉不到满意│　0　　　　　　 │

　　├─────┼────────┼────────┼────────┤

　　│成就感*　 │满意　　　　　　│满意　　　　　　│较少满意　　　　│

　　├─────┼────────┼────────┼────────┤

　　│同事合作* │较多满意　　　　│较多满意　　　　│几乎感觉不到满意│

　　└─────┴────────┴────────┴────────┘

　　┌─────┬───────┬────┐

　　│　　　　　│　平均满意度　│　离差　│

　　├─────┼───────┼────┤

　　│自主性**　│　　2.7　　　 │　　1.2 │

　　├─────┼───────┼────┤

　　│责任感**　│　　1.7　　　 │　　1.2 │

　　├─────┼───────┼────┤

　　│社会价值**│　　1.7　　　 │　　1.2 │

　　├─────┼───────┼────┤

　　│下级拥护**│　　1.3　　　 │　　1.2 │

　　├─────┼───────┼────┤

　　│成就感*　 │　　3.3　　　 │　　0.9 │

　　├─────┼───────┼────┤

　　│同事合作* │　　2.3　　　 │　　0.9 │

　　└─────┴───────┴────┘


　　续表

　　┌─────┬────────┬────────┬────────┐

　　│　　　　　│　　 国企　　　 │　　　股份　　　│　　 三资　　　 │

　　├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤

　　│自我进步　│　3.06　│社会地位│　1.5　 │　1.13　│　1.70　│

　　├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤

　　│责任感　　│　0.88　│福利待遇│　1.25　│　0.88　│　1.10　│

　　├─────┼────┼────┼────┼────┼────┤

　　│福利待遇　│　2.0　 │重要动机│　1.5　 │　1.1　 │　1.7　 │

　　├─────┼────┴────┴────┴────┴────┤

　　│重要动机　│　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　│

　　├─────┼────┬────┬────┬────┬────┤

　　│总激励效果│总激励效│总激励效│　　　　│　　　　│　　　　│

　　│分　　　　│ 果分　 │　　　　│　4.6　 │　3.1　 │　8.2　 │

　　│　　　　　│　8.7　 │果分　　│　　　　│　　　　│　　　　│

　　└─────┴────┴────┴────┴────┴────┘


　　从动机-满意度因素分析可以看到经营者激励中存在的显著问题:①目前,经营者激励中,最大的阻碍是薪酬需要的不满足问题。此外,福利因素也是需要注意的因素,它对工作积极性的减弱作用不能忽视。②从不起作用的动机因素分析上看,经营者对社会价值、企业感情、下级拥护因素的不关心,是令人担忧。

　　(1)抽样问卷调查分为“公众对企业经营者薪酬认识调查”(简称“公众薪酬调查”)和“经营者薪酬调查”,两个调查同时进行。前一项调查的方法是简单随机抽样,调查对象是在街头随机拦访的社会公众,共发放调查问卷2000份,回收1297份,有效问卷为1181份。需要说明的是,该项调查的对象是社会公众,但为了研究目的,调查将“社会公众”定义为有职业的人员。事后分析表明,被调查者中有121位经营者。后一项调查的方法是典型抽样,以首都经济贸易大学工商管理学院研究生课程班的45名企业经营者学员(该班学员是随机报考的)为调查对象,对经营者薪酬激励状况进行深度调查,有效问卷为44份。通过对调查结果的分析,可以认为调查对象的配合程度很高,能够在相当大的程度上反映总体特征。

　　(2)中国普天信息产业集团公司总裁欧阳忠谋感慨地说:“在经营发展之外,中国国有企业还要解决很多的其他问题。一个人的精力是有限的,而往往经营与发展以外的问题比之更难处理更占用时间”。《北京晚报》,2002年11月19日,31版。

　　(3)中国企业家调查系统1997年的调查结果表明,经营者中有66.1%的人兼任本企业党的书记,44.1%的人兼任本企业的董事长,17.6%的人兼任其他企业的领导;平均每个经营者的兼职数达到2.15个。(参见西安交通大学企业家成长机制研究课题组:《社会主义市场经济条件下企业家成长机制的实证分析与理论研究》,第190页,西安交通大学出版社,2000年。

　　(4)美国《财富》杂志2001年6月25日刊登了2000年美国最大的365家企业的首席执行官的报酬已经超过普通工薪阶层的200多倍。2000年这些首席执行官得到的现金补贴比1999年更是提高了18%,薪水之外的股票、福利等补

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