美元） 流动资金（亿美元） 年利润（亿美元） 业务范围 1 时代-华纳 246．22 54．12 27．28 电视，有线电视，电影，因特网，期刊，音乐，出版，娱乐，零售业等 2 沃尔特·迪斯尼 224．73 71 43．12 电视，有线电视，电影，因特网，出版，音乐，零售业，体育，娱乐业和主题公园等 3 索尼 156．09 20．2 15．65 电影，音乐，电子游戏等 4 Viacom 132 17  7．528  电视，有线电视，电影，出版，娱乐等 5 新闻集团 128  14．01  18  电视，有线和卫星电视，电影，报纸，期刊，出版，技术开发和服务等 6 TCI 75．7  29．75  6．85  有线和卫星电视，因特网，出版，音乐，技术和设备等 7 Seagram/环球 64．39  7．12  N/A 电视，电影，娱乐，音乐等 8 西屋/CBS 53．63  7．72  2．49  电视，有线电视，广播电台，户外广告等 9 通用电器/NBC 51．53  4．5  10．02  电视，有线电视，因特网等 10 Cox Enterprises 49．37   N/A N/A 电视，有线电视，广播电台，报纸，电话等 11 Comcast Corp. 49．12  14．68 5．321 有线电视，因特网，电话，娱乐等 12 甘乃特 47．29 13．16 16．17 电视，有线电视，报纸 13 赫斯特 42 12．5 N/A 电视，有线电视，因特网，期刊，报纸等 14 McGram-Hill 35．34 5．32 4．84 电视，出版，期刊等 15 纽约时报 28．6 4．52 4．55 电视，广播电台，出版，报纸等 16 Tribune 27 8．15 6．42 电视，广播电台，体育，教育等 17 MediaOne 24.19 7.54 -3.2 有线电视 18 华盛顿邮报 19．56 3．2 3．81 电视，有线电视，因特网，报纸等 19 Cablevision System 19．49 2．72 0．81 有线电视等 20 Primestar Partners 13 1．35 -5。1 卫星电视等 [表10]10家顶尖媒介集团营业额变化的比较：[19] 公司名称 1995营业额（亿美元） 1998营业额（亿美圆） 迪斯尼 164.4 224．73 时代-华纳 159 246．22 Viacom, Inc 101.2 132 新闻集团 79.8 128 索尼 76.6 156．09 TCI 49.4 75．7 Seagram, Ltd 48.2 64．39 西屋/CBS 45.8 53．63 甘乃特 44.5 47．29 通用电器/NBC 33.6 51．53 自此，一个超稳定的广播电视市场不复存在。进入80年代以来，包括广播电视在内的媒介市场发生的一系列结构性变化，表明媒介产业正在进入一个全新的高速增长期。 首先是广播电台和电视台的买卖、转手和兼并愈演愈烈。广播电台和电视台的所有权已经不仅仅是一个使用无线电波的公共信托，而且更是一种商业风险投资。随着法规的松动，以及华尔街对媒介资产开始感兴趣，包括报纸、期刊、广播电台、电视台和电影制作公司的出售和购买市场在1980年代初开始快速启动，并在1996年电讯法颁布时达到高潮。作为政府改变管理政策和华尔街改变商业策略的结果，到1980年代每一个联播网都已易手。原先，由于传统理念和政策的界限，购买一个联播网几乎是不可能的事情，但当大都会成功地兼并了ABC之后，一切都改变了，随后通用电器从RCA买下了NBC；到了1990年代，迪斯尼买下了大都会/ABC，西屋买下了CBS，comN归入时代—华纳旗下。这样的兼并与再兼并产生了“巨无霸”型的媒介公司，改变了整个广播电视市场结构。 [表11]广播电视媒介的年交易总价格[20] 年 广电媒介总交易价格（美元/年） 1964 205，756，736 1965 135，123，766 1966 135，718，316 1967 172，072，573 1968 152，455，412 1969 231，697，570 1970 174，785，442 1971 393，547，924 1972 271，330，537 1973 230，381，145 1974 307，781，474 1975 259，485，961 1976 290，923，477 1977 289，871，604 1978 651，728，398 1979 1，116，648，000 1980 876，084，000 1981 754，188，067 1982 998，398，244 1983 2，854，895，356 1984 2，118，056，053 1985 5，668，261，073 1986 6，192，669，871 1987 7，509，154，473 1988 4，947，838，198 1989 3，235，436，376 1990 1，976，626，100 1991 1，014，579，000 1992 1，045，373，000 1993 3，300，883，000 1994 6，862，416，111 1995 6，974，890，248 1996 25，362，436，647 1997 17，631，757，472 1998 12，937，925，196 第二个基本的变化是新的联播网的成长。1986年澳大利亚媒介巨头墨多克继收购了二十世纪福克斯公司之后，买下美国十几家地方电视台，建立了FOX联播网。FOX的成功在于，与三大联播网目标受众年龄的日益老化针锋相对，其目标受众瞄准的是30岁左右的年轻人，而这正是广告商极力寻求的潜在消费对象群体。FOX靠每周晚上一些低成本节目吸引一定数量的附属台，到1990年代，FOX已经变成了三大网不敢小窥的竞争对手，这种情形部分地因为FOX敏锐的商业运作眼光，但更重要的是相当数量的电视剧的成功，如“结婚……和孩子们”、“辛普生家庭”和“X档案”等等，都赢得了巨大的利润。FOX的成功激励了另一个以电影制作公司为基础的新联播网，华纳兄弟公司下属的WBTV，以及后来的联合-派拉蒙公司组建的UPN，还有迄今仍然被业界称作“婴儿联播网”（BABY NETWORK）的PAX。 [表12]：四大联播网受众的平均年龄（1994年第4季度）[21] CBS 50.0岁 NBC 42.8岁 ABC 38.3岁 FOX 29.6岁   [表13]：六家联播网的收视率和受众情况（99年2月与98年11月比较）[22]   收视率/市场份额 与98/11相比% NBC 10.0/16 +5 CBS 9.7/16 +2 ABC 8.9/14 +1 Fox 7.2/11 -6 WB 3.6/5 +6 UPN 2.1/3 +5 其中18-49岁年龄组   收视率/市场份额 与98/11相比% NBC 6.3/17 +7 ABC 5.4/14 +4 Fox 5.4/14 -5 CBS 4.1/11 0 WB 2.0/5 +5 UPN 1.3/3 +8 第三是家庭电子娱乐产品的普及。家用录象机VCR在1981年在美国才230万用户，1985年增加到2500万，到1990年变成6500万，1998年则达到8500万。[23]不仅是VCR， 电子游戏、有线和卫星电视、PAY-PER-VIEW电影频道等等，共同改变了人们的闲暇消费习惯；和1970年代相比，广播电视的受众几乎损失了一半；因特网不但提供了另外一种可能性，而且也正在开始变成另外一种广播电视节目产品的播出和发行分配的渠道。 更为重要的是，除了本土的媒介市场的竞争日益激烈外，大媒介集团已经越来越依赖于国际市场的开发。迪斯尼/ABC的海外业务已经十分可观，1998年，其总赢利中有38亿美元即17%来自美国本土以外的国际市场，主要来自于创意内容、广播电视节目和主题公园与商业零售业。其中ESPN由于广泛开发国际市场，1998年的赢利增长了20%，达到约17亿美元，现金流动则增加17%，达7亿美元。迪斯尼的全部广播电视产业（ABC、ESPN、DISNEY CHANNEL等）的赢利1998年增加了10%，达71亿美元，其中营业额提高了3%，为13亿美元。[24] 从1998年前后开始，comN为了应对MSNBC和FNC的挑战，迅速地从美国本土拓展到全球市场，现在已有了一套针对拉丁美洲观众的西班牙语新闻节目。[25]目前，美国的有线电视和电话公司基本上控制了英国的有线电视市场；默多克1989年在卢森堡注册了专门面向英国的卫星频道“空中电视”，1990年在伦敦成立了BskyB，在亏损数亿英镑后，从1993年开始赢利。相反，BBC也1991年开设了24小时盈利的国际电视服务BBC World Service Television，1995年和私营公司合作开办了两个欧洲卫星电视频道，1998年和TCI合作开设“BBC美国”，其目的则是期望通过商业性的国际广播电视服务来维持国内越来越困难的公共性。[26] 在市场重构的力量游戏中，电视业运作策略的几个特点是十分值得关注的。 首先是类型化节目构成作为重要的市场概念的广泛使用。媒介产品的“类型”（FORMAT）概念产生于媒介运作与市场调查的逐步结合，并最早在商业音乐电台的实践中得到充分地发挥。所谓“类型化

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