[本篇论文由5var5VAR论文频道为您收集整理，5VAR论文频道http://paper.5var.com将为您整理更多优秀的免费论文，谢谢您的支持]摘要：通过对重庆、深圳、西安等地近500家企业中高层管理人员问卷调查、访谈调查等方式，借助结构方程模型，从实证的角度，根据联盟所处不同产业的成熟度指数来研究联盟风险的变化，进而选择对联盟合适的治理机制。研究结果表明，当联盟所在产业的成熟度比较高时，处于该产业中的联盟的合作风险占主要位置，选择正式控制治理机制比较恰当；而当联盟所在产业的成熟度比较低时，处于该产业中的联盟的绩效风险占主要位置，应选择关系控制治理机制方式。

关键词：产业成熟度，战略联盟，联盟风险，联盟治理机制

引言

联盟治理机制的选择是研究战略联盟的关键问题之一。对联盟治理机制选择的研究，大多从风险角度进行探讨。Das和Teng认为，管理者通过对企业在联盟中将会遇到的风险种类和程度评价来选择不同的治理方式，由于不同的联盟治理机制具有不同的特性，在规避不同种类风险的能力上各不相同，所以企业管理者对每一种治理机制的选择偏好也不同[1]。国内一些学者根据社会交易成本理论和制度分析理论，针对中国企业战略联盟中的治理机制选择问题展开分析，提出了应对不同的联盟风险所应采取不同的治理方式。刘益和李垣等人的相关研究表明：企业对合作风险的感知水平越高，越倾向于选择正式治理机制；企业对绩效风险的感知水平越高，越倾向于选择关系治理机制[2]；而Das和Teng则认为，在应对高合作风险时，企业既可能选择单边合约结构，也可能选择少量股权结构[3]。可见，对于风险与联盟治理之间的关系，学术界存在不一致的研究结论，其主要原因有两方面：一是风险概念的内涵比较广泛，不利于形成确定性结论；二是相关研究脱离联盟所处的产业大背景，没有结合产业的发展进行研究。联盟所处不同产业具有不同的特征，其遇到的风险类型和程度水平也可能不同，其相对的治理机制当然也可能不同。

随着理论界对联盟越来越深入的研究，实业界对联盟也采取了各种各样的尝试。但据统计调查，联盟成功率很低，大约有50%以上的联盟以失败告终，未曾预计的联盟解体频率在30%—50%之间，有些行业联盟失败率甚至超过70%[3]。究其失败原因，本文认为，忽视联盟所处产业环境以及对联盟治理机制的错误选择是联盟失败率如此之高的根源所在。

在此背景之下，结合产业经济学相关理论来研究战略联盟非常有必要：(1)产业是企业生存的大环境，研究企业必须要结合产业特征、产业环境等因素。(2)以往研究多单纯依据风险类型来选择联盟治理机制，而忽略了结合产业环境来研究，导致了联盟治理机制选择错误，进而导致联盟的失败。近年来，我国企业间战略联盟的数量有了较快的增长，但是联盟对我国企业来说还是一种比较新颖的组织形态，企业管理者缺乏对联盟的管理经验，如何提高联盟的成功率并依靠联盟取得更多的收益是所有人所关心的。由上分析得知，结合产业背景治理联盟是大势所趋。

1  理论介绍与假设提出

1.1  产业成熟度的内涵及其测量

产业是介于微观经济组织和宏观经济组织之间的集合概念。每一个产业在不同的发展阶段都有一个相对的成熟度指数，这个指数受该产业内的产品、技术、顾客以及国家对该产业发展的政策等多方面的影响。目前，学术界直接对产业成熟度进行研究的成果很少，大多是通过产业生命周期来划分产业所处的阶段，进而来描述产业成熟度。

产业生命周期一般分为成长期、成熟期和衰退期，不同学者使用不同的方法来划分产业发展阶段。罗国亮在研究中用某一产业某个时点进入企业、滞留企业和退出企业三者之间的数量大小关系来对各阶段进行分类：在产业发展初期，由于进入壁垒低和利益驱使，进入企业数量远远大于退出企业数量；随着产业成长，企业之间竞争趋于激烈，进入和退出数量基本持平；随着产业进一步发展，产品创新慢慢变少，顾客流向其他替代品市场，大量企业退出，产业处于衰退期[4]。范从来是用产业前七年和后七年的平均增长率与同期GDP的平均增长率相比较：如果前七年的平均增长率低于GDP平均增长率，而后七年平均增长率高于GDP平均增长率，则判断该产业处于成长期；如果前七年的平均增长率高于GDP增长率，后七年平均增长率同样高于GDP增长率，则判定该产业处于成熟期；如果前七年和后七年的平均增长率都低于GDP平均增长率，则判定该产业处于衰退期[5]。

本文在计量产业成熟度的指标及测量时采用胡伟伟、钱刚的研究方法[6~8]。产业成熟度受产业发展现实水平、产业的潜在发展能力以及影响产业发展变化的环境三个方面的约束。因此，产业实力、发展潜力和发展环境三个因子构成了产业成熟度的评价指标体系。

1.2联盟风险

联盟风险是指由于联盟系统内、外部环境的不确定性、复杂性而导致合作联盟的成员企业发生损失的可能性。如失去竞争优势、被兼并及联盟失败可能性等。在战略联盟形成以及之后的运行过程中，风险是一个不得不考虑的因素。Das和Teng在其研究中指出，通过概率量化方法对风险进行评价尽管可以实现，但是对于分析像联盟这样的复杂战略决策并不是最适用的。Das和Teng在总结前人研究的基础上，将联盟风险划分为合作风险（也有学者称之为关系风险）和绩效风险两类[9]。李薇在研究竞争性战略联盟中将联盟风险分为外生风险与内生风险[10]。Zineldin在研究中指出，联盟潜在风险主要包括：可能产生高额的协调和控制成本、占用大量的时间与资源、为避免人员以及任务冲突而进行的具有显著不确定性风险的适应性调整、企业对伙伴的依赖性增强而导致自身的柔性减弱等[11]。本文采用Das和Teng的结论将联盟风险划分为合作风险和绩效风险两类。对于合作联盟的成员企业来说，合作风险和绩效风险表述了两种不同的风险类型，前者是内生的，后者更倾向于外生，合作风险与联盟稳定性相关，绩效风险与产业环境、经营状况相关，在联盟过程中，管理者总是试图降低这两种风险来提高联盟收益。

1.2.1合作风险及其假设

合作风险是联盟的特有风险，其发生原因源于联盟内部，指合作伙伴对联盟缺乏投入或从事不利于联盟发展的机会主义行为的可能性。根据Kogut关于企业参与联盟的两个动机的观点，联盟的合作风险有两个方面：一是对方通过不正规的途径盗取我方的资源，即资源损失风险；二是对方能否向联盟投入其所承诺的资源，即资源投入风险[12]。对合作风险的度量，本文采用李垣教授之前使用过的度量指标[13]，根据合作使得我方关键技术被对方窃取的可能性、合作使得我方市场开放经验泄露的可能性、我方投入合作的设备很可能由于对方的违约而贬值的可能性、合作可能会导致我方的关键技术和管理人员流失的可能性等，将合作风险分为技术窃取、经验泄露、设备贬值、人员流失四个指标。

在产业达到很高的成熟度之后，市场基本趋于饱和，原材料越来越相似，产品具有无差别性。这时产业内的竞争将不是争夺产业增长的份额而是夺取竞争对手的市场份额。这样，在联盟合作过程中，合作联盟的成员企业都有很大动机发生机会主义行为。因此，提出下面假设：

H1:随着产业越来越成熟，合作风险越来越大。

1.2.2绩效风险及其假设

绩效风险是指那些对联盟绩效造成负面影响的因素，是即使伙伴充分履行了对联盟的承诺，联盟也无法实现预期目标的可能性[14]。这些影响因素可能来源于联盟内部或者外部。内部因素包括在关键领域能力缺乏或者战略、组织、文化的匹配性差等；外部因素主要来自环境因素（政府政策、战争、经济危机）和市场因素（激烈的竞争、需求波动）等。对于绩效风险，根据对合作伙伴能力的信心、双方在管理方式和具体运作模式上能够相互适应的程度、双方在组织文化方面能够相互适应的程度、双方合作人员在知识

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