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       【摘要】可口可乐品牌是目前世界上最有价值的品牌，可口可乐公司从理念、品牌、渠道控制、成本控制等方面来获得比较竞争优势，不断提高行业进入门槛，追求相对垄断，其在软饮料市场上的占有率达到40%以上，成为了这个行业的领导者。
       【关键词】理念；消费者忠诚；控制产业链；低成本
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　　自1927年起，可口可乐进入中国已80年。
　　2006年7月，可口可乐在《商业周刊》杂志“2006年全球顶级品牌100强”的评选活动中，再次名列榜首。并且连续八年排名第一，其品牌价值670亿美元。众所周知，可口可乐至今也没有公布它的神秘配方，但这并不是可口可乐成为全球第一品牌的真正原因。根据可口可乐公司的记录，1886年可口可乐成立时，可口可乐平均每天卖出9瓶，而今天，全世界155个国家的顾客，平均每天要喝掉近4亿瓶可口可乐。百年历程，可口可乐经历了无数次的市场洗礼与变化，是什么造就了它今天的地位?
　　随着整个饮料市场的发展，行业竞争日趋激烈，随着科技的发展，产品的同质化程度也越来越高，导致消费者的转换成本也随之降低。对于可口可乐的成功，在以前研究的基础上，笔者以为，作为全球饮料市场的龙头老大，可口可乐的许多经营管理措施，都是为了不断提高饮料行业的进入门槛，不断地强化品牌的美誉度，来保持市场的领先地位。
　　一、用理念取信于社会、取信于民
　　可口可乐在它的“承诺”中，清楚地表明：可口可乐存在，是为了使每一个从事可口可乐事业的人获得物质利益与精神振奋。
　　 “我们的整个系统是一个共富的哲学——一同创造财富，令所有可口可乐的系统成员都可以分享到财富创造的机会。”可口可乐中国公司外事总监李小筠说。这也是可口可乐入选“中国最受尊敬的二十家企业”的主要原因之一。
　　在全球各地，无论是分销商、装瓶厂，还是从事货运、瓶子生产的人们都是可口可乐的“共富”伙伴，可口可乐通过与太古集团、嘉里集团和中粮集团的长期合作，在中国建立了24家装瓶公司和36家装瓶厂。几乎每个装瓶厂都成为了当地经济的贡献先锋和交税大户，以可口可乐在中国最大的装瓶厂——上海申美饮料有限公司为例，在过去的十几年里，它给政府的税利已高达数十亿。
　　“一个可口可乐直接聘用的人就能产生30个工作岗位，每年使中央和地方税收部门直接或间接增加利税16亿元人民币。每年通过乘数效应，使中国经济增加300亿元人民币的产值。”这是2000年北京大学、清华大学及美国南卡莱罗那大学以可口可乐为个案做的一次独立经济调研的结果。按照现在2万员工的数字计算，可口可乐在中国带来巨大的经济影响的同时，还带领着60万人走上了共富之道。
　　因此，可口可乐能打动当地政府，取得政府支持。也使得别的竞争者在进入这些市场时，不得不考虑一下可口可乐的战略而付出相同（或超过）的成本。
　　二、下大力培养“消费者忠诚”
　　当可口可乐在1995年把它信奉多年的3A[买得到(Available)、乐得买(Acceptable)、买得起 (Affordable)]战略改成了3P[无处不在(Pervasiveness)、心中首选(Preferece)、物有所值(Price to value)]时，其目的在于不断探索获得消费者忠诚的方法和渠道。当消费者发生变化时，公司的战略也要相应变化，而赋予产品的文化内涵也要变化，这样才可能使一个单一口味的产品，能够适应百年消费者的变化。3P的出现无疑更提高一个层次。因为可口可乐让每一个人都觉得其产品在任何时候、任何地方，无处不在，任何人都买得起，而且是物有所值或物超所值的，愿意付这个价钱。
　　重视对社会的回馈，塑造品牌的美誉。自1993年起，可口可乐就在中国开始了资助教育的行动，至今已捐建了52所可口可乐希望小学，使6万多名儿童重返校园，并建立了一个完整的教育资助体系，为贫困的孩子们提供了从小学、初中、高中至大学的持续资助。在资助教育的同时，可口可乐还参加了中国保护母亲河行动。可口可乐还多次赞助中国代表去参加国际盛会；参加火炬接力长跑和足球等体育项目，来推动中国体育的发展。可口可乐及其装瓶厂已经在中国公益事业方面投入超过3，000多万元人民币。
　　可口可乐把自己和中国的传统文化巧妙地融合起来，来赢得中国消费者的认同。“本地思维，因地制宜(Think Local  Act Local)”是可口可乐公司的经营理念。作为一个国际品牌，具体到文化个性强烈的中国市场，可口可乐需要抹上更多本土化的色彩。为了获得更多的市场份额，可口可乐正在大踏步地实施中国本土化。2003年，可口可乐推出了新标识，传统的中文字体被更新为更具现代感的斯宾瑟中文字体。在促销方式上，可口可乐也逐渐改变了以往的全球统一的传统，广告、促销等活动由当地公司负责筹划实施。可口可乐近几年在春节期间的促销活动都让人耳目一新。鞭炮、春联、泥娃娃“阿福”、十二生肖、剪纸等这些代表中国文化的东西成为促销的主题，令中国人备感亲切。
　　三、控制产业链上的关键点，降低成本
　　（一）控制灌装厂
        为了阻止竞争者或替代产品的进入，形成相对的垄断，通过对上下游企业的入股、收购或结盟，寻求在产业链上的控制点。就饮料产业来说，竞争其实很大程度是围绕灌装厂进行的。
　　在中国，可口可乐就与太古集团、嘉里集团和中粮集团建立了长期的合作关系。自1979年进入中国市场  （下转第25页）（上接第28页）以来，可口可乐公司已投资10多亿美元与它的合作伙伴合作建立了24个装瓶公司共36个装瓶厂，基本上覆盖了全国。在全国建立起非常完善的一套产品分销系统，使得公司的生产能力与销售能力能最大程度地配合市场需求，每个装瓶厂将精力集中于本地市场的运作从而使得铺货更加深入及迅速，同时根据各地市场不同的特点有针对性地进行市场运作，更好地满足当地消费者的需求，有效地降低了运输成本。
　　（二）严格的品质控制
        由于可口可乐对灌装厂生产工艺流程要求非常严格，品质控制超乎普通品牌饮料要求，因此所有可口可乐罐装厂从机器生产设备、检测设备等等，全部从可口可乐制定的全球厂商订购，价格相当昂贵。且可口可乐公司非常重视原材料的质量，所有的原材料，必须达到国际标准。因为可口可乐公司的一个信誉保证就是:“你到全世界任何一个地方买一瓶可口可乐，口味都是一样的。你不会在美国买到比中国更好的可口可乐”。这是对客户、消费者的一个担保与承诺。
　　（三）维持成本优势
        为了保持竞争优势，可口可乐公司在进入中国市场以后一直采用渗透定价法，“在一定的时期内维持较低的浓缩液价格，这样可以使罐装商最大限度地进入市场，到销售扩张完成时，浓缩液的价格将逐步增长”。不但迅速占领了市场的份额，且低价薄利能有效地阻止竞争者进入市场，同时可口可乐公司也很好地控制了成本。为了节约成本，可口可乐在组织结构上建立物流部门，由物流部门制订整个营运计划并统管。建立一套在可口可乐全球所有灌装厂全部统一使用的以销售为中心的BASIS信息系统，以销定产，充分挖掘销售潜力和物流配送系统，生产间断进行，保证物流全速顺畅运转。
　　（四）对销售终端的把控非常紧
        竞争对手在饮料零售市场稍有动作，立刻可以第一时间察觉。为了全面控制市场，可口可乐物流全部由自身灌装厂完成。而且秉承一个理念——决不放弃任何一个小的零售商，哪怕是最小型夫妻店。为此，可口可乐推行了GKP（金钥匙伙伴）计划，在一定区域内找一家略大的零售商，可口可乐将货直接运送给GKP，再由GKP完成最后对超小型零销商的配送工作，GKP送货费用由可口可乐及其合作伙伴支付。GKP负责的全部是规模低于两三人的

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