[本篇论文由上帝论文网为您收集整理，上帝论文网http://paper.5var.com将为您整理更多优秀的免费论文，谢谢您的支持]      笔者所经历的该医疗设备有限公司创建于90年代，地处长三角，以影像设备为主营业务。近十年时间从无到有，白手起家，扩充到了一个年销售额过亿的初具规模的公司。
　　2004年以前，该公司没有营销队伍，更没有系统的营销体系，只有负责订单、发货、物流的业务部。被分销代理商们戏称为订单加工作坊。进入90年代后期，由于诸多原因，公司陆续分裂出一些同行企业做同样的产品，市场上又冒出无数竞争产品；而且很多企业都建立了自己营销队伍，开发与管理营销网络，并为客户提供更多的市场服务。企业的一些老客户（分销客户）逐渐都转做其他产品，订单越来越少，有些干脆彻底放弃了另立门户。自2004年始，该公司产品销售连年下滑，到2006年短短三年间下滑一千多万；市场逐步萎缩。 

　　为了尽快扭转销售颓势，公司于2005年设立专门的营销管理机构——销售部，负责全国市场的开发与管理。但当时销售部一共也只有三人，营销职能并不完善，组织架构也模糊不清，员工角色并未根本转变。 

　　2006年初，公司聘请了销售总监。遗憾的是由于观念磨合上的问题，受聘者只干了三个月就离开了。2007年公司新的营销总监上任，公司当年设计了1.5亿的目标，但是生产系统和销售组织规模都未按照1.5亿元的目标进行配置；结果，2007年的实际销售仅达成不到80%。 

　　自2006年以来，尽管采取了各种措施，如： 
      增加研发投入，不断增加产品线
增加销售人员
投入更多资金进行营销宣传，加强代理商沟通


　　经过新任营销总监的辛苦努力，但销售额也仅仅与业绩下滑前的水平基本持平；纵观过去三年的业绩，07年虽然有很大进步，但离公司高层的期望还太远。 

　　在2005年以来的几年里，伴随销售增长乏力，其他一些问题也凸现出来、并日趋严重，主要如： 

　　●公司利润严重下滑 

　　设立销售部之前，尽管销售收入下滑到谷底，但还有可观的利润；近两年，销售费用不断上升，尽管销售收入基本止住下滑态势，但到2007年末，成本高居不下，利润率仍不容乐观。而由于害怕利润空间的下降，公司削减了很多正常必要的市场开支，不敢大量进行积极的市场投入，无形中挤压了销售额进一步提升的空间。 

　　●应收账款日益上升 

　　公司原则上采用“现款现货”政策，业绩下滑后，为了便于客户开发、尽快扩大销售规模，开始出现一些“赊销”现象。到2007年底，全国客户的应收账款累计总额已经达到1700万元。并且为部分应收帐款纠纷，公司屡次陷入一些法律纠纷，为此花费大量精力。
　　●员工怨气载道、士气低落： 

　　在营销部门成立的头两年，整个营销队伍士气高涨；但近2年来抱怨之声四起，士气越来越低落，互相推卸责任，团队成员能力弱化。 

　　●销售队伍中逐渐滋生一些腐败现象 

　　通过不需要太复杂的调查和分析，就能得出结论：该公司的根本问题是营销管理体制的问题，是组织和人的问题。 

　　2007年下半年开始，笔者着手协助该公司在保持销售收入持续稳定增长的前提下，对营销系统进行了渐进而彻底的变革和优化。 

　　在此仅讲述涉及其中变革内容之一——营销组织的构造。 

　　二、在销售部门设立之初，招聘来几大区域经理，派往全国各地开拓市场，他们各自跑马圈地，地大物“薄”，广种薄收。在后来陆续增设区域经理的过程中，几大“金刚”便把“瘦”的市场“贡献”出来，“肥”的市场留给了自己；慢慢演变成现在的格局。 

　　问题诊断： 

　　1、区域设置问题： 

　　● 疏密不均：有的跨几个省份，有的仅仅辖管一个省市；区域太大，区域经营者（代理商）和管理者都既精力有限，又缺乏压力来源，动力不足。 

　　● 犬牙交错：从地图上看，区域与区域所辖管地域之间犬牙交错，很多呈弧形、长条状；按照经验，这将会成为跨区窜货的一个重要原因。 

　　● 由于有足够的地域空间，不少地区总代理或区域经理采取简单的“广种薄收”策略：要么不断开客户，向客户压货，以此来维持或扩大销量；每年开一批新客户，“死”一批老客户，甚至只见开发渠道客户，不见渠道客户出单。要么，因为区域空间大，单个城市销售压力小，区域分销渠道间竞争不激烈，区域负责人和区域总代理们对开发和维护分销渠道都不热衷，不肯下力气，得过且过；有的区域经理就简单地放每个区域极少的几个分销商客户，吃皇粮，利用简单相加总量维持销售总量。结果： 

　　 1、区域辖管的地域面积越大，其所管理的单个城市销售额就越低！其区域渠道及终端有效覆盖也越低；地域面积大、客户少，平均单体客户销售量也很低；但销售业绩并不高，同时由于管理半径增大，费用普遍较高，而费用比率普遍较高。 

　　 2、区域面积越大，由于投入和精力上的原因越疏于管理，这也是应收货款（包括呆账、坏账）增加的主要原因。 
     3、区域管辖面积越大，一级代理商们在渠道问题上应对厂家的筹码越多，厂家的话语权越弱，而厂家将来替换代理商的代价也越大。代理商和区域负责人的压力也就更小，其在渠道开发和维护上的“兴趣”也就更小，厂家对市场区域管理就被迫更加弱化，至此，形成恶性循环，单体销量也就更低。而新的分销商也就难以及时进入。
4、区域划分和代理商招纳时区域面积越大，区域对厂家的牵制能力越强，价格管理和终端管理越困难，最后，区域经营者受短期个体利益的驱动，会出现一边区域经理和总代理们不断向厂家压价，要政策，谈判申请优惠，一边是市场零售价格居高不下，市场表现乏力，厂家整体市场营业额停滞不前；利润表现欠佳。


　　 5、相反地，XX办事处基本被局限在XX市区，他们不得不通过在有限地域进行更密集的分销来争取销售业绩增长——不断开发新的二级分销商，加大市场投入和促销力度维护老的终端持续产量，这才是可持续的增长！业绩逐年增长，最终成为占地面积最小，但销售额最大的区域。而由于其自身业绩良好，所以利润水平也较理想，很少向厂家要求过多的降价和其他利益。 

　　2、组织权力分配问题： 

　　● 组织权力集中于老板与地区经理两个岗位；总部员工与地区办事处业务人员均严重授权不足；士气低落。 

　　 不少地区经理已渐成“诸侯”，操控一切：客户资源、营销投入、分销组织管理等；并以此作为与总部讨价还价的筹码；总部已经“投鼠忌器”。 

　　● 决策链——大多业务决策最终都汇集到老板处——过长，效率低、反映迟钝。 

　　3、市场管理体制问题： 

　　● 公司的市场管理体制本质上是地区经理责任承包制： 

　　 地区经理年初领取经讨价还价定下的销售目标和费用指标，年底根据目标完成情况获得销售提成。区域经营者和管理者们疏于对信息通道的建设和营销基础设施（品牌、专家、渠道）的建设，压缩市场投入，着眼短期利益。 

　　●总部专业职能部门已形同虚设，专业市场职能部门人手配备不足： 

　　·由于营销体系的问题，信息传递失灵，缺乏对各地具体市场状况的了解，难以及时制订切实可行市场策略和分销策略。 

　　·即使制定策略也难协调各个区域的贯彻执行。 

　　 ●公司现行管理体制和流程呈现明显的“黑箱”现象 

　　1） 地区市场（办事处）运作成为“黑箱”——总部只能从一端控制投入(产品与费用)；然后，接受黑箱另一端的产出（销售额与利润）——黑箱内部的运作信息经地区经理的过滤已经失真。 

　　2） 对于地区分销团队和公司客户而言，公司总部是个“黑箱”——他们只能在一端控制对公司的输入（客户的货款、分销团队的工作努力），然后，接受从公司的输出（销售政策、促销支持等；销售团队成员的报酬）。 
　　3） 两个“黑箱”的对接点上——整个体系的要害所在——是地区经理。 
● “黑箱”操作已经滋生了腐败，腐败在不断侵蚀公司资源（利润）、不断侵蚀

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