销售团队的战斗力。


　　● 整个公司的运作效率与效果依赖于少数员工个人和少数代理商，而不是组织系统——脆弱而危险！ 

　　三、营销组织变革：Step-By-Step 

　　 考虑公司现实状况，为使销售业绩保持稳定增长，使变革的代价尽可能降低；决定一步一步、循序渐进地推进营销组织的变革。 

　　 Step 1：营销中心总部职能强化： 

　　●强化营销总监职能，设立销售部经理： 

　　市场战略规划、分销策略规划和销售政策制定是总部最核心的功能之一；需要专家型领导加强其职能建设。把营销总监从繁琐的销售个别问题的管理中解放出来，进行真正意义上营销的策划和布局，以利贴近市场的策略推动和执行。 

　　●增设市场部，设立品牌主管、产品经理和市场专员、督导核查专员和培训主管，进行品牌建设和培育。 

　　对于医用消费品而言，通过品牌传播与终端客户沟通尤为重要。通过新闻和广告以及市场活动的手段长期进行品牌的认知度、名誉度和渗透力建设对市场营销来说是不可或缺的 

　　强化市场部职能，构建信息通道有利于实现“推”销型组织向“营销”型组织的转变。 

　　●增设人事行政助理一职； 

　　强化对分销组织的人力资源管理； 

　　组织的变革将大大增加人力资源职能的工作量（招聘、培训、考核、评价…等）； 

　　服务对象将从原来的公司总部员工扩展到全公司所有员工，工作量大大增加。 

　　Step 2：分拆跨省区域，增设地级城市办事处： 

　　 以城市为基本业务运作单元——也是独立的绩效考核单元；主要目的是加强分销深度和密度； 

　　 根据公司实际情况，将原10余个区域或撤或转设成为26个城市办事处，先以几个重点区域和空白市场为试点，既不影响业务稳定又能建立样板市场，固化模式； 

　　 办事处的内部组织简单化：办事处==工作团队(TEAM)；配备一个精干简单相互制约相互协作的工作团队，以工作团队的形式大规模地毯式进行产品路演和销售渠道建设。 

　　Step 3：设置虚拟的大区——大区经理 

　　 全国共设5个大区（东、南、西、北、中）：华东、华南、西南、华北、华中； 

　　 五位大区经理事实上相当于营销总监助理，协助营销总监管理全国市场，减少营销总部的管理幅度； 

　　 大区经理最重要的职责是： 

　　·指导、协助各办事处提高销售业绩，同时建立合理有效的分销管理模式。 

　　·协助营销中心总部，完成对全国市场的调研；为营销中心总部制定营销策略提供必要的支持。 

　　Step 4：大区实体化——强化专业化的大区管理平台 

　　 正式设立大区，作为区域营销业务管理机构； 

　　 设立大区推广专员职位，有利于将“推”销型区域组织向“营销”型区域组织过渡；单纯的“推”销模式事实上已经很难获得更多的终端用户和分销商。以市场营销拉动需求吸引顾客的方式才是更高效的销售方法。 

　　 设立大区专员职位。以协助各办事处对招标渠道进行专业化管理。 
     设立督导专员职位，以协助督导各区域的应收帐款催收管理和费用稽核。
　　至此，营销组织的再造初步告一段落；公司营销中心新的组织架构形成 
    在新的组织架构方案中：营销中心总部、大区、办事处成为三个职责分明的业务营运层次，它们各自的定位和分工：
　　Step 5：组建专业营运小组，建议公司指派专门负责营销的副总进行产学研的沟通和相关后勤人事协调，缩短信息和作业的解决长度。 
　　在正式的组织架构的基础上，为强化跨部门、跨层级的业务沟通与协调，组建四个专业营运小组，通过组建专业营运小组：实现跨职能、跨层级的业务沟通与协调运作；使职能专家的力量在组织中充分发挥；从而，确保业务策略得到实际执行。 
后记：
　　营销组织再造（当然，还有营销体系其他方面〈比如薪酬-绩效管理体系〉的改善，宣传组合策略的改善等）的效果：08年一季度完成全年销售收入1/3强，09年目标约16000万元；2010年的目标20000万元。　　 

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