都必须认真考虑的问题。 
-分销商的管理能力及其连续性 
分销商的管理能力是其在执行相关决策、方案方面的能力，这是决定一个分销商销售绩效的重要方面。同时，该分销商的管理是否具有连续性也十分关键，频繁的更替管理者容易造成良好合作关系的中断或导致合作的低绩效。 
-分销商的销售能力与销售绩效 
对分销商销售能力的评价可以考虑两个考察指标：一是该分销商雇佣销售人员的数量和销售人员的素质；二是该分销商的市场覆盖范围是否符合企业的要求。 
2、构建共同远景目标、发展相互信任 
通过一系列的考察、了解之后，企业会确定一个可以进一步发展合作关系的名单，接下来的工作就要在双方共同的合作意愿的基础上发展双方的共同远景和相互信任，为建立伙伴关系打好基础。 
-构造共同愿景 
在构造伙伴关系共同远景目标的过程中，要遵循的一个基本原则是要把目标与价值观结合起来。因为企业的价值观决定了企业的经营方式以及关于合作伙伴的很多方面，如应对变化的态度、对待合作伙伴的态度、如何考虑合作的价值等。共同远景目标的构建可以通过企业间互派联络员或确定企业不同层次部门的领导和员工定期的正式或非正式的会面制度来培养双方的共同语言，进而在企业发展规划、市场前景等方面达成共识，形成双方的共同长远目标。 
-发展相互信任 
在构建伙伴型渠道系统的过程中，企业可以从以下三个方面来寻求建立双方的信任关系： 
第一，考察双方交易的历史经验。对交易历史经验的考察要从交易活动的数量和质量两方面来进行。双方交易历史越长，企业对考察对象的了解就越多，从而对其行为的预期的准确性就越高，风险也就越小；另一方面，企业从历史交易中获得的回报越高，对对方的满意度就越高，在这两种因素同时起作用的情况下，容易建立起较高程度的信任，反之，信任则难以建立或难以达到较高的信任水平。 
第二，考察分销商的声誉。企业声誉是该企业在经营活动中所获得的其他企业关于该企业能力、效率、经营理念和企业文化等多方面的综合评价。一般而言，企业的信誉具有可转移性，即一个企业在与另一个企业没有任何交易历史的情况下，也可以从该企业的声誉中预期其在与本企业发生交易时的可能反应。企业信誉的形成需要长时间的积累，因而企业一般都会比较珍惜，所以，企业声誉是一种可信任的信号，声誉较高的企业往往是可以信任的企业，制造商可以选择这样的分销商作为自己的合作伙伴。 
第三，考察关系建立过程中和建立之后，关系特定型投资的规模。由于关系特定型投资具有不可转移和沉没性的特点。因此，它也可以作为一种的潜在信号，它反映了企业对合作关系持有的长期导向程度和可信任程度。合作关系的一方，这种投资规模越大，则它被这种关系锁定的程度就越高，其树立长期导向以收回投资成本的取向也就越明显，自然这样的合作伙伴值得信任。 
一、“一揽子”合作协议 
伙伴关系双方在发展了共同远景目标和相互信任的基础上，就应对合作中的一些相对具体的问题共同做一个详细的计划，以便于合作各方在以后的协作中遵循。这些计划包括以下方面： 
-明确双方的权利和义务 
在双方构建伙伴型营销渠道的过程中，首先要确定双方的权利和义务，明确在合作关系体系内，各自的职责和义务，确定明确的职能分工。如就渠道流程、功能双方各自的责任等方面达成双方认为是最优的方案，这样才能保证合作的顺畅和合作关系的不断深入。 
-建立共享分配机制 
明确双方共享信息的内容和范围，就如何建立一个高效的信息网络及其运行与维护达成一致意见；明确双方的利益共享分配机制，包括短期和长期的利益分配，本着共同成长、共担风险、共享收益的原则，实现“双赢”协作。 
-确定决策和协调程序 
事先确定一个决策程序和当面对变化时的协调机制对维护伙伴型渠道关系正常高效运转并获得不断的成长的重要方面。关系双方应就分销计划的制定、与执行，高效的协商机制，如定期的高层经理会议等方面达成共识，为伙伴关系的运行做好准备。 
二、关系网络的运行与磨合 
当准备工作充分以后，关系网络可以投入运行，在运行中不断的发现问题并及时协商解决，使伙伴关系网络不断完善。在运行之初，可以采用互派联络员或分销伙伴助理的方式，在联合促销、联合库存管理支援、有目的的培训等方面打破组织间的界限，互相协助开展工作，逐渐达到组织之间各个层次的整合，提高伙伴关系网络的运行效率。 
值得说明的是，渠道关系的变革不是一朝一夕就可以完成的，当然不同的企业从传统渠道向伙伴型渠道过渡的方式是不同的，方法也是多样的，企业应根据自己企业的实际情况，正确选择变革途径。总之，这种变革是一项长期工作，企业必须谨慎对待。也许对于绝大多数企业来说，摒弃传统的竞争与合作观念，重新认识渠道厂商关系才是现在需要做的第一件事。 

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