，一改传统商家旺季前进货，现进现卖的做法，淡季照样进货。在空调销售淡季陆续向厂家打款近5000万元，支持厂家生产，减轻厂家的库存压力。以同样的办法，苏宁还和另一家空调巨头华宝建立了合作关系。作为对苏宁的回报，当转年旺季到来时，苏宁不仅能够及时拿到各种畅销机型的空调，而且进货价格也比其他商家低得多。1994年底，苏宁电器又向其重点经营的三个品牌华宝、春兰、广东三洋在空调淡季里分别向这三家注入20亿元，1亿元和5000万资金以支持厂家生产。正是当年的这一策略，使苏宁电器脱颖而出，走上了高速发展的路。正如苏宁老总张近东所言：“苏宁与厂家的关系是其他经销商所无法比拟的。” 
南京苏宁电器集团创建的这种“商家淡季支持厂家，厂家旺季回报商家”的合作新模式便是致力于建立厂商双方伙伴关系的典型案例。这个模式给我们的启示是，伙伴型营销渠道的构建也许就应该从改变你的传统思想开始。厂商关系本来就是一个唇齿相依的整体，而不是被割裂的两个利益主体。对企业来说，分销商不仅仅是企业的交易对象、企业商品的销售者，它们更是企业的发展战略伙伴，帮助你的分销商和企业共同发展将会使企业获得更大的竞争优势。 
-从现有的交易伙伴开始 
伙伴关系需要双方充分的了解与相互信任，在此基础上才可能发展双方的共享机制和共同的远景目标。在我们所构建的三个层次的伙伴关系中，由核心层次到网络层次是合作关系从紧密到松散的一个梯次变化过程。因此，紧密程度不同的伙伴关系的建立需要投入的资源、精力，需要双方合作的时间都是不一样的。 
如核心层次的渠道伙伴之间常有产权联系，而外围伙伴之间就可能只有一些针对合作伙伴的特定投资，如建立联系双方的信息系统等。可见越是靠近核心层次，关系建立的难度越大，需要双方整合的深度越深。因此，对于还没有建立起伙伴关系网络的制造商来说，从已经建立了交易关系的分销商中选择合适的伙伴，构建较浅层次的伙伴关系，再逐步深入发展双方的合作关系是一个自然的选择和发展过程。这决定了伙伴型分销渠道建立的路径必然是由外而内、从松散到紧密的进行，这种路径的发展过程如图1所示。这也是从传统的渠道模式向伙伴型渠道模式过渡的基本途径。 
-从支持你的分销商开始 
从传统的渠道关系向伙伴型渠道过渡，首先需要发展双方的相互信任，使分销商觉得你是一个可以信赖和依赖的合作伙伴。所以，也许企业首先应该表现出合作的诚意，支持你的分销商与企业共同发展，针对企业和分销商的关系进行必要的投资，在这个支持的过程中逐步建立与分销商之间的“双边锁定”。如宝洁中国公司投资1亿元人民币用于其经销商信息系统和运输车辆的配置。 
因为作为利益交换，经销商必须销售通用电气公司的九大品目的商品，其销售的通用电气产品占所销售产品的50%以上，而且其帐簿公司有权进行检查，并且必须通过电子基金交换系统每月向公司结帐。 
国内企业通过人力资源和销售制度建设，对经销商的支持一样可以取得良好的效果。娃哈哈的分销系统走的是一条“联销体”路线。每年开始，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息。然后，每次提货前结清上一次的货款，娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的情况：当地的一批发商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈--在某些大户，这笔资金达数百万元；而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱，二者明确的分工与协作体现了长期共同发展的思想。相对于生产商自己招聘人马、全资编织市场网络而言，娃哈哈的联销体模式似乎更为经济和高效。各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。 
从培训你的分销商开始 
我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体素质不高。因此，需要对经销商进行培训使厂商双方建立关系长存，利益共享的基础。这种对经销商培训的投入是建立伙伴关系的重要方面：一方面，通过培训可以提高经销商的整体素质，以与企业的发展相适应；另一方面，通过培训向经销商注入企业文化，可以保证双方战略上的一致。 
惠普公司是最早进入中国的跨国企业之一，为了提升其经销商的业务、管理能力，HP公司创建了“经销商大学”。该机构的设立是HP一直关注其渠道合作伙伴的成长与建设、一切以渠道为中心的管理理念的直接结果。HP经销商大学共设有技术学院、销售学院、管理学院和师范学院五个学院，以及为无法参加HP经销商大学课堂的人员提供培训的远程教育学院，全面提升其经销商的业务管理能力，使经销商和HP共同成长、进步。 
对于绝大多数实力有限的企业而言，专门设立经销商培训机构似乎超出了能力所及，但伊利集团的做法似乎很值得借鉴。近日伊利集团旗下的液态奶事业部选送了30多名优秀经销商到清华大学进行为期8天的学习，使经销商接受现代营销理念。伊利集团有关负责人表示：这是基于企业可持续发展战略的长远考虑，经销商是维系企业与消费者最直接的桥梁。其眼界与素质的提高将能使企业更加深入的了解消费者的需求，这将不仅有利于企业产品战略的调整和创新，也终将有利于厂商及消费者的三方共赢。 
对经销商的培训实际上是对分销伙伴关系特定型投资的一种重要形式。它不仅体现了企业改善渠道关系，发展与分销商战略合作的诚意和决心，更在培训过程中将企业文化潜移默化的传递给分销商，这为双方深入发展合作关系，实现企业间的深度整合创造了条件。 
从新产品的上市开始 
传统的渠道中，由于渠道成员关系的松散性，渠道成员在渠道合作中寻求的是各自利益的最大化。这表现在对所经销或代理的产品上，分销商都愿意代理名牌、畅销的产品，而对存在一定市场风险的新产品不感兴趣。这正是企业重塑渠道系统的良好机会，企业可以通过这个新产品选择有合作潜力的分销商，力求就这一新产品建立起一个全新的渠道关系，然后再将这种关系逐渐向整个系统进行推广，剔除不合适的分销商，引进具有合作潜力和价值的分销伙伴，使整个渠道系统实现从传统关系转向伙伴关系。 
如何构建伙伴型营销渠道 
1、选择并评价交易伙伴 
建立伙伴型营销渠道的第一步，是对现有的交易伙伴按照一定的标准进行评价，只有合乎制造商标准的分销商才可能发展成为企业的分销伙伴。要建立长期合作的伙伴关系，对分销商的评价除了常规的标准外，要着重对分销商的以下方面进行评价： 
分销商的信用和财务状况 
由于伙伴型营销渠道建立的基础是合作伙伴间的高度信任，因此，分销商的信用状况是首要的标准。在调查、评价时，分销商的财务状况，包括货款的结算情况等重要的衡量指标。 
-分销商的声誉 
分销商的声誉是制造商考察其可信任度的重要来源，因此，分销商的声誉是制造商对分销商评价的重要标准。对分销商声誉的评价可以考虑两个方面：一是分销商的企业形象；二是客户的口碑。 
-分销商的企业文化与价值观 
对分销商企业文化和价值观的考察可以了解该分销商是否在发展目标、对行业前景、市场等方面的看法相一致，一旦双方结成伙伴关系后，双方是否能够在企业的各个层面实现有效的整合，这是在建立合作关系以前双方

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