溃了国内彩电巨头的价格同盟，显示了超级终端的强大通路威力。今年国庆前夕，电器连锁店为抢夺“十一”黄金周市场开始价格火拼。继苏宁传来签下10亿元大订单、全国6店同时开的消息后，国美电器又传出让利1000万元、“十一”销售锁定6亿元的新闻。以往那种商家出地方，厂家来吆喝的游戏规则，正在被这些主动“入市”的超级终端改写。面对这些来势汹汹的超级终端，一些制造商不得不开始了自建销售网络，挺进分销领域，力图增强对渠道的控制。如河南双汇集团宣布计划在3-5年内在全国设立1000-2000家肉类专卖店；三九集团宣布投资10亿，在全国建设10000家连锁药店等。这是出于企业对渠道控制的良好愿望，但有时往往事与愿违。 
案例2：三株——成也萧何，败也萧何 
创业时注册资本仅30万元的三株，曾在短短的三四年内创造了销售额80多亿元，资产40多亿元的奇迹。三株公司覆盖除西藏以外的整个中国大陆的所有省会城市、大中城市和绝大部分地级市的自营销售网络和在绝大部分中国农村的土墙、电线杆甚至厕所上都能看到的“三株口服液”的“无成本广告”成就了其在中国保健品行业至今无人逾越的帝国基业。在鼎盛时期，三株在全国共拥有600个销售分公司或子公司，这些公司在县、乡、镇又管辖着2000个办事处和总数超过15万的销售人员。从某种意义上讲，三株的销售网络是其最宝贵的财富。 
但从1997年开始，三株公司的销售额急剧下滑，销售网络的失控最终使公司陷入困境。三株总裁吴炳新在总结三株的十五条失误中，谈及销售网络的管理时指出了以下几点：营销管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。1997年初，公司曾尝试放权，但许多子公司不会用权或滥用权力的现象严重；企业机构臃肿，各体系、各中心画地为牢，演变为“诸侯割据”的局面，使总公司的战略无法有效贯彻，一些子公司欺上瞒下，信息沟通系统产生严重偏差；渠道浪费现象严重，行政费用惊人；财务管理失控，财务与营销脱节，“亏总部，富个人”现象很普遍；市场监控不利，冲货现象严重，广告失真，失信于消费者；销售人员创新精神消失殆尽。 
启示 
其实，随着买方市场的来临，渠道中的控制权就开始逐渐向渠道终端转移，超级终端的出现只是将这一矛盾激化了而已。三株公司的渠道系统属于典型的产权型渠道关系，利用这种渠道系统，三株摆脱了分销商的控制，将分销控制权完全掌握在自己手中。可以说，没有这张“疏而不漏”的销售网络就没有三株的帝国基业，但三株最终的落败正是源于这种号称最易控制的渠道系统的失控。这说明无论是利用分销商进行分销，还是自建分销网络，渠道控制都是一个关键而棘手的问题——使用分销商进行分销，难免遭受“店大欺厂”之苦，使企业陷入渠道控制与反控制的旋涡；自己投资建设自有的分销渠道不仅投资巨大，而又难免受“有限理性”的约束，摊子大了同样面临失控的危险，后果不堪设想。 
其实，传统渠道中的控制与反控制问题，根源于渠道权力在厂商之间的不均衡分布。伙伴型营销渠道通过与分销商建立长期的战略合作关系，渠道成员之间一致的发展目标和高度的相互信任，使渠道权力在渠道系统中均衡分布，可以使企业在较少的成本付出的情况下，获得对渠道系统的良好掌控。 
均衡渠道权力伙伴型营销渠道的控制性 
在四种传统的渠道中，除产权型渠道外，其余三种都是利用独立的分销商组成企业的分销渠道。在这个渠道中，任何成员出于对利益的追求都渴望成为渠道的主导者，因此，对渠道控制权的争夺从来就没有停止过。 
如我国保健品行业的太太药业的渠道运做过程，就经历了一个控制与反控制的过程。“太太”在进入市场之初，由于对市场的控制能力较弱，所以一直实行代理制，由独立的代理商进行分销。但在太太药业逐渐发展成熟后，就自然要求增强对市场的控制力度。于是，在1996年底，“太太”率先将保健品行业通行的代理制改为公司直管制。这样一来，原本拥有较大自主权的代理商觉得自己受到了管制，便用自己的客户资源对抗“太太”推行的新制度。虽然“太太”最终获得了渠道的主导权，但损失已经造成了。 
“太太”的案例说明，在传统的渠道系统中，制造商和分销商从来都是两个“矛盾的统一体”，一旦无法实现权力分布的长期均衡，渠道冲突也就难以避免。因此，要实现渠道的稳定和良好的可控性，从根本上就是要实现渠道权力在厂商之间的均衡分布，消除“矛盾的统一体”中矛盾的一面，使之成为一个“统一体”。 
格力电器的某区域销售公司脱胎于原来的大户制市场模式，为了实现渠道的长期稳定均衡和良好的控制性，格力电器采取了一种看起来似乎是折衷的变革办法：格力与该省的几家大户以资金为纽带组成联合股份制销售公司，由这个区域销售公司作为一个特殊的商家来承担一个省的销售工作。格力的这种做法实际上是把厂家与商家这个“矛盾的统一体”变成了一个纯粹的“利益统一体”，使渠道权力在渠道系统中实现长期稳定的均衡分布，从而实现了对渠道的良好控制。这正是伙伴型营销渠道对渠道可控性的贡献。 
在伙伴型渠道关系中，结构性纽带的作用使“机会主义”行为成为渠道成员的非最优选择。相反，渠道成员在行动上保持高度的一致，谋求共同发展与长期利益最大化成为最优的选择，并成为行动的准则。在这个系统中，合作伙伴之间的利益是一致的，目标是同一的，所有成员追求的是整个系统利益最大化前提下的各自利益最大化。因而大家共同维护渠道的秩序和渠道产出，渠道权力在渠道中的分布处于均衡状态，而且这种均衡有相对的稳定性和长期性。 
我们再来看一下产权型渠道，在这个渠道系统中，渠道职能的内部化使渠道系统中的成员拥有良好的控制性。这个系统实际上是个真正的“统一体”，“统一体”内部成员的利益关系趋向一致，具有长期的稳定、均衡性。但当摊子越铺越大，各地分(子)公司、办事处“山高皇帝远”、“将在外君命有所不受”。如果管理不力仍有失控的危险，而且后果不堪设想，前文所提及的三株便是典型一例。另外，产权型渠道系统的建立和维护需要巨大的投入，如此昂贵的成本并非一般的企业所能负担，即使是有负担能力的企业也不可避免的要面临跨领域经营的“有限理性”的问题，相对于伙伴型渠道系统较低的投入而言，这并非是绝佳的选择。   
渠道创新：你还等什么？——伙伴型营销渠道的构建 
寓言：人与虎的相对论 
有这样一个故事：两个人在丛林里露营，突然看到一只老虎。一个家伙赶紧穿鞋，另一个人说：“你小子别穿鞋了，你真以为穿上这双鞋就能跑过老虎吗？”穿鞋的那个人说：“我不需要比老虎跑得快，我只要跑得比你快就行了。” 
启示 
这个故事所涉及的情形与企业市场渠道的竞争有异曲同工之妙，市场竞争最残酷的是同行业企业之间的竞争，行业的生存空间是有限的，胜者为王，败者为寇是不变的竞争法则。如今的世界是“唯一不变的就是一切都在变”，在这个被称作“快鱼吃慢鱼”的新竞争规则下，谁先跑出第一步，谁的生存概率就大一些。当企业的生产与管理成本已经没有可挖掘的潜力时，渠道系统可能还是一个可以挖掘的金矿，谁能首先投身“渠道革命”，改善企业的渠道关系，强化渠道管理，增加渠道的产出效率，提升渠道的竞争力，谁就会掘得第一桶金。 
构建伙伴型营销渠道的途径 
-从改变你的观念开始 
1992年，由于天气等外部原因，南京空调市场陷入低谷。当年秋冬，当空调厂家召开第二年市场定货会的时候，商家大多反应冷淡。而此时的苏宁虽然还是一个名不见经传的小代理商，但却看好了市场发展的大势。在当年的10月，与当时空调行业的龙头企业春兰签下协议

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