[本篇论文由上帝论文网为您收集整理，上帝论文网http://paper.5var.com将为您整理更多优秀的免费论文，谢谢您的支持]如果公司的大人物不愿意在销售上投入新资源，既不愿增加预算，也不愿多聘业务员或者添置新设备，在困境里挣扎的销售经理出路何在？

　　聪明的经理靠挖掘现有资源取得更多成果。既然推销员是最宝贵的资源，他们就想方设法充分利用销售人员的时间和技巧：为他们提供更"肥"的客源线索；把零星生意让给零售商；为顾客组织推销报告会，用一个下午时间就取得三十次业务拜访才能取得的成绩。

　　下面介绍四家公司挖掘销售潜力的策略：

　　雷诺士烟草公司

　　问题 ：顾客的需求转向低价香烟。根据零售商的要求，销售人员花在服务和推销这些低价牌子的香烟上的时间越来越多，而这种香烟给公司带来的利润却较少。

　　解决办法 ：由批发商和分销商分别负责销售和推广打连锁店商标专营香烟（private - label brands）。

　　公司原想让营业代表推销高价的产品，但零售商却想要低价牌子。雷诺士烟草公司（R. J. Reynolds Tobacco译名）贸易营销副总裁亨德里克斯（Sam Hendricks）说："业务代表不象十年前那样有效地推广骆驼牌香烟，他们不得不分出时间推销低档牌子。"

　　有个办法公司以前不愿采用：有选择地为某些零售商或批发商生产打他们牌子的专营香烟，供其独家营销。反对的理由是：雷诺士已经有几种价格比最高档香烟低50％的低价牌子香烟，专营品牌可能会和那些低价产品自相残杀。

　　不过，许多大零售商和分销商都吵着要用他们自己的牌子。1992年2月，一个拥有148家批发商的联合会联合营销集团（Peer Marketing译名），要求雷诺士为其成员生产两种打自己牌子的产品，看来时机成熟了。

　　亨德里克斯说："专营品牌正在香烟生意中走红，很有市场。如果我们不改变决定，批发商就会涌向别的烟草公司，因为其它厂家生产专营品牌香烟已经好几年了。我们决定参加这一角逐。"

　　雷诺士起誓要为这场角逐订立游戏规则。雷诺士的企业使命就是要在香烟行业的每个门类都独占鳌头。所以，有心达成专营品牌协议的经纪人就面临着几个障碍：他们能保证这些牌子能给雷诺士带来利润吗？他们有没有为这些牌子制订营销策略？最重要的是，他们是否正在营销其它厂生产的专营香烟？

　　1992年3月，生意谈成了，雷诺士同意提供特制香烟及包装，还有商店展示材料及保促销资金。

　　剩下的事就看联合营销集团的分销商了。例如，假设雷诺士为每箱香烟提供一美元促销金，分销商可以任意支配这笔钱。他们可以给零售商每箱五十美分促销金，也可以让自己的推销员每向主要零售商卖出一箱，就提取十美分佣金。"我们可以告诉他们其他分销商的成功做法，但不会为他们制定政策，"亨德里克斯说， "因为每个市场都有细微差别。"

　　机器人研究有限公司

　　问题：客户线索完成不力，对业务代理的跟进活动缺乏监控。

　　解决办法 ：把跟进客户线索的工作承包出去，建立报告制度，并利用社会上的电话营销能力如果你问安德鲁斯（Chris Andrews），机器人研究有限公司（Robot Research Inc.译名）以前如何处理客户线索，他会直截了当地说："一般而言，没人处理。"

　　安德鲁斯是营销服务经理，现在工作遇到麻烦。机器人公司在广告、展销一类事情上花很多钱。但是，当潜在客户的兴趣被激起后，公司的员工却常常由于负担过重而无暇顾及他们。

　　业务代理的跟进工作也杂乱无章。每个代理都经手一大堆电子产品，有的甚至是对手的产品，因而穷于应付来自好几个方向的线索。

　　但当他和查询处理服务公司（Inquiry Handling Service）联手，并花一年时间建立了一个快速填写和监控业务线索的系统之后，一切都发生了巨大的变化。

　　在新系统中，机器人公司通过调制解调器或信件把线索转到查询服务公司，后者负责寄出带有回函卡的资料。如果有填好的回函卡寄回来的话，查询服务公司就会给这个潜在客户打电话，询问一系列问题，其中包括：您是决策人吗？你打算买闭路电视设备吗？你需要我们安排业务代表上门拜访吗？如果这三个问题对方的答复都是肯定的，那么可以断定这是个"极有希望且合格"的业务线索。

　　安德鲁斯说："告诉你吧，这些线索转到代理手里，他们高兴死了。"查询服务公司的跟踪研究表明，其中32％的线索最终买了机器人公司的产品。

　　其它改进也到位了。经理们把客户状态信息汇总给安德鲁斯，他又把信息转给查询服务公司，查询服务公司再把逐月更新的信息报给安德鲁斯。这样，机器人公司总部、销售经理及代理公司之间的距离大大缩短了。安德鲁斯又搞了一个题为"您买了吗？"的电话调查，从而准确地掌握了市场营销计划的成效。

　　这一系列改革花了多少钱？每年二万八千美元而已。其中还包括了对付查询服务公司的服务费。对安德鲁斯来说，建立这个系统只需额外多花一点时间。

　　成效如何呢？1992年，对市场营销每投入一美元就有4.75美元的回报。机器人公司使50％"极有希望且合格"的客户买了自己的产品，比上一年增加一倍。

　　时代明镜有线电视公司

　　问题：业务员流失率超30％，业务员发掘客户的工作做得不够；销售额太低。

　　解决办法：进行两次全面的销售力量审核。

　　对销售力量进行彻底审核是很吓人的举动。那么，为什么不一点一点来呢？比如先从分配制度或拜访报告表入手。为什么不把工作分解为可操作的小块呢？

　　因为有时光这样做还不够，这是时代明镜有线电视公司（Times Mirror Cable Television Inc.译名）多维媒体服务部副总裁佩蒂特（Connie Pettit）的看法。业务员的流动率过高引起了她的警觉，所以指派了一个任务小组调查部门内的整个销售过程。结果发现，业务员发掘客户的工作做得不够。

　　于是就规定每天至少要做多少次陌生拜访，情况略有改善。还聘了一些业务助理，并且添置了新的生产设备，这些措施也有所帮助。但佩蒂特仍觉得销售人员的表现没有达到标准。

　　因此，她聘请了加州IDK集团（IDK Group译名）的总裁卡吉尔（Gil Cargill）。在对销售力量做了调查并视察了现场后，卡吉尔发现了十几个存在问题的地方。据此，佩蒂特把需要关注的问题集中在三个方面：发掘客户工作；让经理对业务员的业绩负责；强化销售演示。

　　以前培训项目的重点集中在成交和克服顾客的购买异议上，现在她把培训重点放在挖掘客户和找准顾客需求上。

　　销售演示也做了相应调整。佩蒂特说："以前我们仅仅是推销我们想卖的东西。你要是开医院，找妇女填满妇产科床位，那么做倒无所谓。"所以，她正在准备一个销售演示模式，旨在帮助业务员抓准合适时机提出试探性问题，以及学会为顾客制订市场营销计划。

　　强化销售经理的责任是第三项需要关注的问题。纠正业务员的缺点时，经理的典型做法是让他们看录象带，而不是做角色扮演或帮他们分析拜访顾客的过程，看哪些出了毛病。佩蒂特说："我们要经理不仅负责任，而且能成为导师兼领导。我们要让他们拿出策略来。"

　　为确保这一切得到实施，首先，她把IDK集团的研究报告分发给区域经理，让他们决定如何在自己的业务地区具体实施。另外，由于有了新的自动化系统，他们能够更密切地监督业务代表的工作和客户的状态。

　　这招灵吗？目前的收获给予了肯定的回答：业务员流动率下降了，销售额却上升了34％。

　　制造系统公司

　　问题：销售力量不足，产品复杂，上层客户难以渗透。

　　解决办法：销售报告会。

　　这可以说是销售领域的最大挑战：产品是以《财富》杂志1000强企业为对象的昂贵软件，要向那些根本没有耐心谈几个月才成交的职员进行推销；还有，您的公司是一定新公司，成立不到五年，实在是默默无闻。

　　机会将要涌现？还是因此而一败涂

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