合资企业新开发的一种车型，用国外原配套商的风扇在海南做试验，出现了水箱温度高，噪声高等问题。鉴于中国道路条件差、南方高温期长、"进口货"不适应等原因，他们把开发国产化配套产品的任务交给了我们。明确规定：在安装尺寸、空间不变的前提下，风量要提高，而噪声必须降低。我们花了一年不到的时间，开发成功了新产品，结果比国外著名的原配供应商的更优。风扇的风量、冷却效果提高了16%，而整机的噪声全面下降了4～5分贝。外方专家把原配商和我们的风扇一起放入多辆轿车中作试验，关掉发动机，用耳朵进行主观评价，打分、加权，打开车子一看，结果得最高分的全都是我们的产品。外方负责空调技术的质量总监专门送来感谢信，称"现在的（试验）结果，不仅为我们的顾客所接受，而且在发动机的冷却效果方面比原来的更胜一筹，这再次证明了贵公司是国际一流的供应商"。
　　一个具有远见卓识的企业或企业家，必须把抓标准"国际接轨"放在头等重要的位置，竞争的意识应首先体现在产品标准上。先进的产品标准代表着先进的产品技术，也是进入国际市场的"通行证"。我们要面向五洲四海竞争、扩张，就得老老实实地在采用国际先进标准上狠下工夫，正如人们常说的那样，多深的基础决定着多高的楼墙。中国现行的汽配件产品标准与国际标准有很大的差距，一旦国门打开，国产货受到冲击、甚至冷落将在所难免。与其待那时唉声叹气，不如超前努力拼搏争先。因此，我们要未雨绸缪，卧薪尝胆，追求卓越，争创一流。
　　第二、标准化工作要由"被动执行"转变为"主动参与"
　　加入WTO后，每个企业都将面临经济全球化、标准国际化这样一个新课题。长期的计划经济发展模式，使众多的中国企业甘愿成为标准化工作的被动执行者。每当国家颁布一项新的标准，从主管工业部到省市主管局都要下发"红头文件"，组织宣贯，企业则跟着贯彻落实，这种状况注定了企业在标准化工作中缺乏内在动力。综观全球千千万万的汽配件生产企业，成功者无一不是靠自觉瞄准国际最先进的标准，或将自己的标准提升为国际标准而腾飞发展的。这就揭示了这样一个道理：成功的汽配件制造商不是标准的被动接受者，而是标准化工作的主人。要迎接WTO的新挑战，中国的汽配件生产企业必须自觉成为标准化工作的主体，标准制定的主力军，积极参与国际标准化工作，这是提高国际竞争力的一条重要捷径。国际上，一些汽车和汽配件跨国企业集团的霸主，已开始以自己的集团（企业）标准，或几个集团合作提出的标准，作为事实上的国际标准，这对国际标准化组织的协商一致、速度慢、周期长是一个直接的挑战，甚至威胁到国际标准化组织的存在。而国内情况刚好相反，至今还停留在政府组织制定标准，企业坐享其成，没有制定标准的积极性，更谈不上在制定标准方面作必要的投入。如果这一点在汽配件行业近年内没有一个重大和根本性的转变，那么，标准化工作将永远锁定在引用、爬行阶段，我们应该居安思危，只争朝夕地争当标准化工作的主人，惟有顺应国际标准化工作地新潮流，中国的汽配件制造企业才会在短期内迅速提升标准化工作的档次和水平，以高标准赢得高品质，以高品质换取高占有率，生存发展的空间也将随之而扩展，变?quot;中华牌"为打"宇宙牌"。
　　企业标准化工作首先必须从摆正企业位置、调整发展定位人手，这绝对不是政府部门和中介机构的问题。既然企业是产品开发的创新主体，那么它同时也是标准化工作的实践主体、执行主体和创新主体。只有摆准这个位置，标准化管理工作才会一步一个脚印走好。其次，标准化工作上台阶也应该成为自觉的行为，产品创新必然会推动标准化工作的创新。我们企业在产品开发上?quot;三字经"：以变适应形势，以快赢得时间，以优质量取胜；我们产品开发有"三个一"工程：每月至少一个新产品；每年至少一个新产品的产值超过一千万；每年至少一个新产品获国家或市新产品成果奖。在市场经济条件下，经营者的作用非常重要，其对标准化工作的认知程度、重视程度、作用程度、严格程度往往取决于企业产品开发、标准化工作的成败兴衰。标准化工作，没有投入是不行的，经营者有权决策。我们原来只有300多万资产，合资前，"七五"至"九五"前二年，我们投入了1.17亿元，合资后又投了2200万元，总共达到1.39 亿元，用于企业标准、试验设备、验证研究的要约占总投入的8%。再如组织机构，厂长重视了，就会加强。所以企业的经营者在执行标准管理的过程中，可以在一定程度上起着关键作用。这取决于："三个程度"：认知程度、作用程度和能动程度，这样你可以处处转被动为主动。我们正是加快了采用先进的国际标准，决定了我们现在开发的高技术、高附加值。采用国际标准和国外先进标准决定了产品的高水准、高性能、高附加值。在某引进轿车配套项目竞争时，招标方按照竞争的原则，让两家合资企业和一家国有企业共同竞争，最后选择了我们这家国有企业。但新产品要到国外通过非常苛刻的试验认可，至少要花一年半时间，且需事先签约并付试验费用三百多万元。合资企业明确告知?quot;如果一年半后不合格，这试验费算是白花了；若试验合格，该公司将与日用-友捷签订五年的销售合同，并可以承诺，试验费用在以后五年的产品销售中逐步消化"。我们毫不犹豫地签订了这个协议。新产品开发成功后，我们将50套产品送到北美做试验，风扇台台质量过硬，性能优异，令国外专家喜出望外，赞不绝口。一年半后，合资企业派员专程登门拜访，称"这是一个迟到的祝贺！"。我们因此而获得了五年的独家配套权。上海大众帕萨特B5、一汽大众捷达、奥迪A6…..等一个一个新产品都配上去了，其间，我们收集了许多国外先进标准，在这个基础上进行创新。在现在众多的桑塔纳国产化配套体系中，第一个获得国家专利，现在我们公司已拥有3项国家专利。
　　第三、标准化工作要由"粗放管理"转变为"集约发展"
标准化工作开展的程度如何，决定着一个企业发展有什么样的经济增长方式。"入关"将使我们面对国外汽配件规模优势的无情挑战。规模批量优势是一些国际大集团的发展之本，它在许多方面得益于标准化工作的深化，也就是把标准化工作直接延伸到为企业提高规模批量、大幅度降低成本之中。客观地分析我国汽配件生产企业，多数没有达到国际上确认的规模经济批量，有的汽配件生产厂一年的产量甚至不及国外同行一天的产量。为什么我们苦心经营了几十年，规模千抓万抓上不去，原因不在于我们没有开展标准化工作，而是开展不力，方向不对头，思路有问题。有些企业搞产品技术标准，求虚避实，热衷于孤芳自赏，每搞一项产品，都要另起炉灶，订一套标准，致使同类产品有众多的产品标准，甚至连功能、作用相同的零部件也要自搞一套，这种繁琐的标准化工作，实际是一种粗放型的管理，其结果导致同类产品的零部件居然可以千差万别，造成开发、设计、生产上的重复投入、重复浪费。先进的标准不在于其本身是否繁琐复杂，而在于其是否适应规模经济发展，能否有利于形成高品质的规模经济批量。这是加入WTO后中国汽配件企业标准化工作亟需转轨变型的关键点。其实，中国的汽配件虽然林林总总，但就一个企业而言，它的配套产品往往是相对集中在一到几个汽配件上。汽车市场上有"万国牌"，我们的零部件标准不能搞"万国牌"，因为在同一类零部件中共性的成分毕竟占很大比重，个性的差异终究是有限的。倘若我们能在共性零部件上深入下功夫，全面推行标准化管理，删繁就简，有序统一，那么，就可大大地降低产品的设计、制造投入和成本，使产品设计、工艺和加工程序大大简化，批量规

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