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国经济发展署（ＮＥＤＯ）的统计，议标发包的工程成本一般比竞争性招标工程成本高出５％左右。作为一个发达国家，英国几乎没有什么世界银行项目，而英国各种业主对合同 形式的偏好与采用频率是令人深思的：选择性竞争发包应用于所有部类、所有性质的所有规模项目之中，而世界银行与发展中国家政府大多坚持的公开竞争性招标仅使用于英国政府采购的项目 及私人部类的中小项目之中。
相反，在世界银行几乎无法通过的"设计加建造"、"交钥匙"之类的议标形式几乎千篇一律地出现在私人部类的工业与商业民用项目，特别是大型项目之中。 如何解释这种现象？笔者认为，首先，项目发包合同形式的偏好与选择频率与国情有关，具体说来是与投资主体构成有关。发达国家投资主体不是政府，而是私人部类。私人部类在这方面 不受政策约束，"不透明"之嫌也少些。其次，它受到业主地位及关心重点的影响。竞争性招标固然在所有项目上有优越性，但是会出现这样一些情况：业主当时在承包市场上找不到足够数量 的潜在承包商，无法构成有意义的竞争；业主项目的特殊性决定，比如核能项目，能拿下来的公司太少；再就是业主关心的重点排序改变。传统上他关心的重点排序是Ｃ（成本）、Ｐ（质量、 性能、功能与美感等）、Ｔ（时间、工期）。现在，西方人市场意识提高带来新的排序是Ｔ、Ｐ、Ｃ。
据ＮＥＤＯ统计，同样的项目以议标方式发包，整个执行周期较竞争性招标缩短了３～４个月。３～４个月使一个公司失去市场机会、地位的损失可能远远超过造价的５％。
实际上，市场经济下业主对项目合同选择的偏好与频率从另一个角度反映这两类合同在投资控制与风险约束方面的优缺点。以统包价（Ｌｕｍｐ ｓｕｍ）为特质的竞争性发包优点是： ①它有利于成本的概算与管理。 ②它以竞争降低工程造价并将风险转移给承包商。 ③它以独立的设计与监理咨询顾问实施管理，增加透明度与Ｔ、Ｐ、Ｃ的控制。
其缺点是： ①其实施依赖业主必须真正处于有利的买方市场地位。 ②其项目总执行期太长。因为，它除了招标宣传、资格预审要财务与时间的支出外，它要求 所有详细设计文件完成后才能付诸招标，否则，投标人算标依据不充分。而一个项目全套设计是要花很长时间的。相比之下，议标下的承包商不仅很早可以进场，甚至可以配合设计。 ③这种发包对承包商风险大，为防止不测（ｃｏｎｔｉｎｇｅｎｃｙ），投标人必然以报高价来实施自我保护。 当然，这并非说议标就优越些。其实，议标缺点也是很明显的：其一，没有竞争必然导致承 包商要高价；其二，议标使业主的概算、成本难以控制；其三，它要求业主监理与审计力度很大；其四，也是最主要的是咨询顾问和承包商对满足项目Ｔ、Ｃ、Ｐ目标缺乏动力。
（二）国际项目管理合同形式的创新
作为项目当事人履约的法律依据，工程合同使得一方的好处是建立在另一方的风险之上，而一方承担风险的愿望又取决于自已的市场地位及需要重点的排序。当今工程一般投资大，随着大 量尖端技术、工艺及设备的引用，对执行的专业化要求更高了。同时，由于技术更新的周期缩短的趋势及业主的市场意识在改变。业主与承包商的地位也有改变。这样，双方需要找到一种都可 以接受的合同形式。对业主来讲，这种合同应是融投资控制、风险约束与对承包商激励机制于一体的机制。
国际上在对传统的统包与议标合同综合与扬弃的基础上形成了工程合同形式的创新。这种合同创新最成功的形式有"建设管理承包合同"（Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ Ｍａｎ ａｇｅｍｅｎｔ Ｃｏｎｔｒａｃｔｉｏｎｇ）与"项目管理合同"（ＰｒｏｊｅｃｔＭａｎ ｇａｇｅｍｅｎｔ）。 根据"建设管理承包合同"，业主首先要任命 一个建设管理承包商。
注意，建设管理承包商既不 是施工承包商也不是单纯的设计顾问，项目的所有设计、概算、监理顾问以及施工承包商均由他选择。 这个管理承包商本身是一个专业咨询公司，他可以 担任项目咨询中设计、概算与监理的一种或全部工 作，但他不能同时担任施工。对咨询顾问与承包商选择仍按竞标或议标进行。 后来，国际上在此基础上开发出一种更科学的合同形式－－项目管理合同。按这一合同，项 目最高决策层要求业主任命一位专业咨询顾问作自已的项目经理。项目经理对业主负责并实施对设计、概算与监理咨询顾问和施工承包商的选择。尔后，项目经理的职能是在咨询服务与施工服 务两套班子中间协调。 其目的是在合同中保留业主投资控制、风险 约束机制，同时也融入对咨询顾问和承包商 积极性的激励机制。这类合同主要有"固定价格激励费合同（ＦＰＩＦ－ｆｉｘｅｄ－ ｐｒｉｃｅ－ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ－ｆｅｅ） 与"成本加激励费合同"（ＣＤＩＦ－ｃｏ ｓｔ－ｐｌｕｓ－ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ－ｆｅｅ）。其基本原理是，承包商如降低成本 提高质量会得到较高的利润；反之，其利润 就会减少。 图５ 比如，按照ＦＰＩＦ合同，分摊比例为９０／１０，一旦超过目标成本，业主承担９０％，承包商承担１０％。
假设有这样一个项目，目标成本Ｃ＝１１０（万元）、预期利润Ｐｅｘ＝Ｃ ×６％＝６．６（万元）、封顶成本（ｐｒｉｃｅ ｃｅｉｌｉｎｇ）＝１２０（万元）、成本 分摊点（ｓｈａｎｒｉｎｇ ｐｏｉｎｔ）＝１１５（万元）、分摊公式Ｒ＝８０／２０。该合同定价就会出现图６所示的情况： 根据这一公式，承包商成本超过了１２０（万元）这个顶，其利润为０，并且必须自填缺口。 在１２０（万元）与１１５（万元）分摊点之间，业主也许承担，也许不承担。承包商则承担成本的９９％。在这一范围内，承包商每投入１元就可以有１元利润。在分摊点以下，承包商投入 １元，利润是０．２元。承包商要挣１元利润必须节省２元成本。
这种合同对承包商既有压力又 有动力。 根据"成本加激励费合同（ＣＤＩＦ－ｃｏｓｔ－ｐｌｕｓ－ｉｎｃｅｎｔｉｖｅ－ｆｅｅ）、业主保障承包商一个最低或最高实际成本百分比。最低的利润可能基于一个包括零点或负数 的利润水平。请看以下例子：项目总成本Ｃ＝１００（万元）、目标利润ＴＦ＝Ｃ×６％＝６（万元）、最高利润ＴＦｍａｘ＝１２（万元），最低利润ＴＦｍｉｎ＝０，分摊公式ｓｈａｒｉ ｎｇ ｆｏ－ｍｕｌａ＝８０／２０，这样，在实际操作中就会出现图７所示的情况。
这里，目 标利润与目标成本是事前商定的，其他数据基于目标成本与目标利润。如果实际成本超过１３０（万元），承包商亏本，因为实际成本低于７０（万元）利润才是稳定的。因此，激励利润范围 在７０（万元）～１３０（万元）之间。在这一范围间，承包商利润率为２０％。
目前，这种定 价方法在西方最通行，但谈判焦点在分摊比例上。 上一页 [1] [2] [3] [4]
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