电视系统在经营改革方面出现种种迹象，其中值得注意的有两类做法：一，以周边企业捆绑上市，以获取社会资金，如东方明珠、广电实业之类；二，在各地成立报业集团的刺激下，酝酿成立“多台联合”的电波集团。许多经营者都相信，前者是获取资金最为便捷的方式，而多台联合则是上规模的举措。有了规模才有竞争优势。然而，无论是周边企业的捆绑式上市筹集资金还是组建多台联合的媒介集团，最终必然遭遇到电视媒介经营的一个重要问题――“媒介产业化”问题。 所谓媒介产业化，是指从单纯的文化、精神生产事业的媒介单位沿着经营合理性的轨迹向企业状态过渡的一种现象。初始阶段所要解决的问题是媒介的企业化经营问题，当社会信息化环境趋于成熟和媒介内部组织规模膨胀的时候，最核心的问题是要解决在信息产业化进程之中，媒介的资本运营问题。只有通过“媒介产业化”的经营制度创新，电视媒介才能尽快理顺行业关系，界定自身经营属性，利用有限的体制资源，建立合理、合法、稳定的资本运营体系。其实，这种发展的趋势和一般企业也有相同之处。在企业经营中，当企业发展到一定的阶段，如果不从资本运营的角度来考虑问题，企业就上不了台阶，扩大不了市场占有，当然规模也就做不大。媒介也是如此。所以，现在阶段的所谓的“媒介产业化”核心问题的有两点：其一，打破媒介的壁垒，允许其他行业的资本进入；其二，尽量减少政府色彩，按市场规律运营。媒介的壁垒，曾经保护了媒介的生存，但是，长久以往是不现实的。广播电视要发展，首先要打破壁垒，在资本为纽带的基础上要和报业携手，要和电信结盟，要和电脑业、家电业联合。总之，要杂交优势，不要近亲繁殖。这是生物界铁的定律。媒介既然要产业化，除了要解决资本运营的问题之外，还有一个重要的命题，这就是减少政府的过分保护，培育媒介参加市场公平竞争的体格。我们的电视台具有很强的硬件实力，资金实力，还得到不少政策上的保护，但是，在参与市场竞争的时候，这些实力并没有充分表现出来。在南方，数十个电视台敌不过两个香港台。在全国的电视市场，中央电视台和凤凰电视台的实力差距之大，本来是无法比较，可就是这么一个小台把泱泱大台弄得十分被动，这是很耐人寻味的。其实，凤凰台并没有太多的竞争优势，它最大的特点是善于钻空子。海外市场一败涂地而内地市场频频得手，原因是它寻找到一个机会：大家都有能力做的事情，你因为种种原因没有做而让它做了，也就成功了。考察一下国有企业和民营企业的竞争，胜败的关键其实就在这个问题上。看上去很复杂的事情其实原因很简单。然而，市场向来是以胜败论英雄的。 生存法则之二：媒介品牌战略的基础在于频道经营 电视媒介全数字化的结果是电视频道急剧增多，彻底打破了原来的电视媒介市场格局。在众多的频道之中，频道的差别化－品牌化战略也就应运而生。 电视媒介过去的经营决策，基本是建立在一个“电视频道资源稀少”的神话之上。频道资源稀少，不可再生，因此，需要垄断的体制予以保护和扶持。电视台的经营基点，一方面是尽力保护这个体制，防御外来者入侵；另一方面，多开发频道，保证稀少资源的占有。在组织建制上也形成大台－频道－栏目－节目的金字塔结构。在广告的经营上，自然也把这个体制模式作为重要的经营资源，以某某台是全国唯一大台，某某台是全省唯一大台等作为一个卖点。在频道匮乏的时代，一台一个频道，台＝频道是有其道理的，然而，当 “频道资源稀少”的神话被打破之后，出现了大量“一台数频道”的局面，经营者有必要重新考量原来的组织建制。首先，“台”的形象已经空心化，频道成为了产品－节目的集合体；第二，观众的接收状况也是如此，他们所接收的是具体的节目－频道而不是抽象的“台”。面对这样的局面，制度创新也就顺理成章：台为龙头，频道相应独立，以频道为单位，实行资源的重新整合。频道经营之所以重要，不只是因为频道就是产品－节目的集合体，更重要的理由是频道在数字化多频道时代形成了媒介品牌的承载物。经营好一个频道就是建造一个媒介品牌，而这个品牌成就之后，其下一个经营目标就是进入资本市场。频道相应独立可说是媒介品牌经营的起端。关于频道相应独立，其实有两个理由可作佐证：第一，回顾电视台的经营发展历程，人们往往会忽略一点，这就是所谓的“台独倾向”。当年电视台游离于当时的广电部，为其发展寻找到一个市场空间，这才有了今天的电视台规模。如果当时还是捆绑在广电部的大院里，情形可能完全不同。相应的独立，管理学界通常称之为“事业部制度”，对于提升企业竞争力、扩大市场空间是有好处的。第二，是竞争对抗的需要。不少人会认为，对付竞争要集中力量，团在一起力量大。其实，这是一个误区。以打架为例，打架的时候，是两手团在一起，还是分开，自然是后者。但是，两手都听大脑指挥。两手的功能，有进攻也有防御。频道功能也是如此，有正正经经的，也有相对活泼的，名称也要调整，这样才能做到“兵来将挡，水来土掩”。 媒介的品牌战略重点在于频道。最近，不少电视台经营者开始考虑频道改版和频道包装的事情。言及电视频道的设立和改造，大体是两种指向：其一，针对最大的覆盖人群；其二，针对焦点人群。前者称之为综合频道，后者称之为专业频道。栏目的选择和频道的建构实际是一个经营决策的过程，好频道出自于好决策，好的决策就有合理的内在逻辑。频道决策的内在合理逻辑在哪里？首先，要适应环境的三大要素：观众要素－观众的需求动向；竞争要素－竞争对手的动向；技术要素－指技术发展和现有手段水准。同时，决策要立足于两个基点：组织与资源。（参考图四：媒介频道决策的战略适应） 图四：媒介频道决策的战略适应 注：该图出于伊丹敬一的《经营战略的内在逻辑》，笔者将其中的“顾客”改为“观众”。 生存法则之三：竞争的核心力量在于节目生产 如同产品与企业的关系，节目相对于频道而言，是其最为基础的产品要素。节目的好坏，决定了频道的质量，也影响到整个电视台的经营。多少年来电视台的经营者一直在努力解决诸如提升节目数量和节目质量的问题，然而，效果并不理想。在数字化时代，相对于频道的大量增多，节目压力会越来越大。解决节目生产环节中几个关键问题，迫在眉睫。 第一，节目观念问题。具体地说就是涉及节目取舍、标准指向的问题。过去，电视台实行的是“领导导向”的节目观，而不是“观众导向”的节目观。用市场营销的话来说，是典型的“生产导向”而不是“市场导向”。我生产什么，你们就得看什么。后来，环境起了变化，又出现了两面讨好的节目观，如“节目要做到两老满意――老百姓满意，老同志满意”。这其实是电视节目大量销售的观念折射。然而，当频道激增，大量节目同质化的情况下，这种模棱两可的节目观念也很难维持市场的优势。根据市场变化调整节目内容，这就是所谓的“市场导向”的节目观念。面对一个频道泛滥的时代，节目经营者唯有通过市场细分才能寻找到有效的目标人群。在这个问题上，不妨向广告客户学习一下，他们经过多年的市场磨炼，对于市场的反应更加敏捷。当电视台的编导还在议论节目导向的问题时，他们已经把收视率作为唯一的指标。在80年代末我作过一个企业广告观念研究，发现国内企业对于媒介的判断标准中有一个非常重要的衡量指标，这就是所谓的“媒介的权威性”。企业投放广告，先是考虑这个权威性，再考虑它的覆盖率或者发行份数。现在，企业的观念也发生了巨大的变化，因为他们也认识到，政府救不了企业，唯一的出路只有市场。投

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