位的竞争需要及生产经营的连续性、规范性来看，又必须长期保有一批优秀人才。再次，从我国用人单位的情况来看，由于长期实行的是封闭型行政手段配置人力资源的体制，员工就业终身制，因此，单位员工流动的“出口”狭窄。用人单位与人才本身身份是多重的，用人单位的领导层积极投身到工作的一线，普通员工通过各种途径积极参与到用人单位的管理当中；这样，单位的整体利益和人才本身的个人利益才能融合在一起。用人单位尽力提高人才的生活质量，并为他们的发展创造空间，人才也为用人单位的发展尽责尽职。综合上述，尽管不能否认用人单位与人才本身之间也存在着一定的雇佣关系，但平等、互利、合作在他们的关系中占有主导地位。要从理论上进一步加强对这种新型劳动关系的研究，还要从政策法规上明确肯定这种新型关系是社会主义生产关系的重要部分。        2.4  创建公认的价值评价体系  价值评价问题是人力资源管理的核心问题，其内容是要通过价值评价体系及评价机制来确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、单位所需要的人才脱颖而出，使单位形成凭能力和业绩吃饭，而不是凭政治技巧吃饭的人力资源管理机制。人才注重自我价值的实现，如果自己的投入和贡献不能得到公正的评价，将严重影响其工作热情，产生不满情绪，甚至减少在工作中的投入。为了解决这一问题，必须建立科学规范的价值评价体系。首先，应当贯彻“要什么就考核什么”的原则。令员工在整个考核周期中都将自己的努力集中于部门与所在项目最重要、最希望实现的目标上，使考核成为催化个人与组织目标以提升组织效率的有效引导手段。第二，考核目标的设置锁定在员工的关键绩效领域，具体的目标应由主管人员从每位人员的关键职责领域中通过评估选取，视其工作能力、意愿不同而定。以重要性为优先，应当具有挑战性，强调对创新能力的鼓励，并设法加以量化。第三，考核目标一定要建立在员工及其主管双向沟通、一致认可的基础上。在考核目标的设置、修订、实施和结果反馈的过程中，主管人员与员工进行面谈，充分互动，塑造有助于双方信赖的气氛，对考核目标形成共识。第四，员工的考核结果应与其所在团队的总体业绩相适应。必须确保相适应的一致性。第五，在完成目标计划的过程中，主管人员应当通过反馈与辅导，对员工的工作表现及时提出建设性的意见。最后，必须强化主管人员的考核意识，避免其逃避责任，抵制考核。应当将认真组织进行考核作为考核主管人员业绩的一项重要指标，令其真正意识到考核是管理者不可推卸的责任，因为员工的绩效就是他自己的绩效。另外，还应对主管人员进行考核者训练，让其掌握科学的考核方法，提高考核能力，并通过对考核结果进行宽严修正和部门修正来统一不同主管人员的评价信度，提高考核的有效性，增强考核工作的信誉。         2.5  寻求合理的价值指标  付给合理的报酬是用人单位对人才创造价值给予的回报，它是人才劳动价值是否实现、在多大程度上得到实现的具体表现。合理的报酬体系将使人才更专注于工作，为用人单位带来更大的经济效益。要改变以往只注重有形价值、现实价值，而忽视了无形价值、潜在价值的分配方式。以脑力劳动为主要特征的“白领”员工逐渐成为主流，单纯的按劳分配和单纯的按资分配的弊端日益凸显。考察知识贡献价值的实质，就是如何根据知识贡献者的行为成本、机会成本和单位的收益情况，确定知识贡献参与价值分配的最佳预案。其一，实行“知识报酬激励”。为了吸引、保留、激励科技人员，通过按其知识贡献而让其持有相应人力资源，使其享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。其二，实行“技术股分配”，即把人才个人收入的一部分作股价，与用人单位效益紧密结合在一起，鼓励科技人才为单位多出科技成果，提高用人单位的技术水平和市场竞争力。技术股分配的作价额度不划死，经当事人约定，根据经营效益的好坏呈“递增（减）”函数坐标状态。其三，实行“劳动分红”。即让科技人员能够依据其知识贡献参与单位税后利润的分配。实行税后利润分配，必须从制度上明确责、权、利的关系，并确保分红额度的兑现。确定分红获利额度标准，不仅是一种与税后利润的增幅成正比例关系，而且应是一种“倍数放大”的关系。其四，实行“基薪+风险收入”的活分配。科技人员的年度基薪根据用人单位规模确定，风险收入根据知识贡献情况确定，根据综合考核确立风险收入的年底基薪。风险收入支付现金，但不一次性支付，余下的作为风险抵押金，逐年积累，按合同规定时间返支。若离开单位，经审计有损单位行为，以结存风险收入作抵偿。此外，还可探索“特殊知识重大贡献奖励”、“科技成果及时转让奖励”、“重大攻关协作奖励”等知识贡献参与价值分配的新形式。        3  服务式管理的模型设计        要把用好人力资源当成一项基本国策，抓好人力资源这个“第一资源”。制约一个国家发展的有“三大资源”：一是自然资源，二是物质资源，三是人力资源。而时代发展已经使人力资源成为最重要的战略资源，人才的数量和质量是经济增长和社会发展的关键因素。能否拥有和保持一支规模宏大的高素质人才队伍，事关一个国家在国际竞争中的兴衰成败。“人才资源是第一资源”的论断，是对人才在经济发展和社会进步中的基础性、决定性作用的科学概括，具有重要的理论意义和实践意义。树立人力资源是第一资源的意识也需要上下各部门全体人员都要立足本职，结合实际提高认识。人力资源开发还提高了人类对自身尊严和价值的认识，促进了人的自由和全面发展。在人力资源开发过程中，人和人的才能不仅是被开发和利用的对象，而且是包括物力资源开发在内的一切资源开发的目的和终极价值的体现。随着人才资源开发深度和广度的不断扩展，人类自身的福利和生活质量也在不断提高，人力资源开发的水平成为社会文明进步的重要标志。        3.1  职员的人管素质应作为第一素质  人事工作的人员应强化人才服务的意识，要作为第一素质来强化。一是人管素质作为规划重要内容。人力资源型的工作的核心就是人力资源工作，在内部的人员任免规划上，理所当然地要把人力资源管理素质作为人员规划的主要内容。在规划时，要全面、细致、准确地考查职员的人力资源管理的素质，并进行量化，作为工作安排、人员工作变动的主要依据，使得人员在更适合自己的人力资源服务岗位上，发挥自己的作用，更好地调配人力资源管理人才，提高人力资源工作效率，提升人力资源工作力度。二是人管素质作为考核的重要指标。在考核工作人员时，应把人管素质作为考核的重要指标，把人管成果作为考核中的重中之重。提高人管素质在整个考核中所占的份额，实行人管素质一票否决，给人力资源管理素质不高、人力资源管理工作成效不够的工作人员亮黄灯。促使他们改进人力资源管理工作。同时要使人管素质的重要性深入人心，必须引导人员积极地投身到人力资源管理工作中去，努力提高自己的人力资源管理素质，使在向人力资源型的转型过程中更加稳妥、高效。三是职员人管素质培养是重要任务。部门人力资源在具体工作中需要注意培养潜在能力、人管素质。在部门不同职位上工作的公务人员，可能会由于长期从事某项工作而对潜在能力素质的培养产生不良影响。因此，人事工作人员在具体工作中，还需要注意对自身潜在能力素质的培养：要有总揽人力资源全局的能力。公务员虽处不同的职位，但都需要对自己所处的部门和所做的人力资源工作有整体的了解和把握。尤其在知识经济时代，需要处理的人力资源事务范围更加广泛，应当高瞻远瞩，在总揽全局的基础上

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