不完备、有限理性和机会主义客观存在的约束条件下，发现与运用价格机制是非常昂贵的，而通过结成合作竞争型准市场组织合以作竞争来替代古典竞争，就可以降低交易成本，减少不确定性，更好地享受专业化分工的益处和合作的收益。
金融企业结成合作竞争型准市场共生组织，从本质上看，是为了进入一个新的市场，获得一种专门的技术，或者击败市场上的对手。这种金融业的准市场组织从动态上，是基于知识、技能和专业诀窍等的战略性联盟，它主要强调的是如何运用技术快速变化所带来的好处，对市场上不断加深的竞争做出反应。金融再造对准市场组织的运用不单是出于节约成木的一时权宜之计，而旨在集中整个金融业的有限资源，培育核心能力；同时，力求通过与合作金融之间资源的共享，为改进金融价值链的每个环节提供更多的机会，并通过合作过程中的组织学习，培养合作竞争优势利益。
（二）通过金融再造组织结构，培养中国金融业的合作竞争优势
1、充分应用信息技术，建立核心—外围式（core-periphery）组织结构。在信息技术下，网络金融是金融再造新形态的主攻方向。当代金融再造的一个重要特征，是要建立起基于信息集成的流程架构，它要求数据来源惟一，信息共享。任何数据，由一个部门、一位员工负责输入，任何其他部门、其他人员不再需要重复输入。只有这样，才能做到减少重复劳动，提高效率，避免差错。而建立核心—外围式组织结构，实际上是要求信息共享下的集权与分权并存。在经济一体化背景下，一金融企业的经营范围可能遍布全球，但通过信息技术的辅助，其总部除了能维持各区域的自主性之外，还可通过资源共享，取得集中化的规模经济，避免由于信息来源不同而出现相互矛盾的决定。例如，某金融原来每个分支机构都设有客户电话服务中心，经过再造，只在总行集中设立该中心，原来95%的业务咨询，100%的金融信息，80%的投诉问题和54%的交易问题都能被中心直接解决，少数不能直接解决的，再转由分支行处理[5]。这种核心—外围式的安排，裁减了大量的人员和设备，显著节约了成本。
2、建立“矩阵式”或扁平化的组织结构。目前中国绝大多数金融机构仍实行垂直化管理体制，经营活动按部门设立，形成职能群体，完整的业务流程被人为地分割开来，不能满足客户的需要。为了提高工作效率，更好地为客户服务，必须打破传统的管理体制，建立“矩阵式”组织机构(又称扁平化组织机构)，压缩管理环节，缩短管理半径，减少上下级之间信息传递的失真，进行金融组织结构的再造。这就要以关键业务流程为核心，提倡组织内灵活变通，进行合理的分权与授权，使每一位员工均能享有一定程度的决策权，以顾客满意度作为惟一的考核标准，建立灵敏迅速的信息传递机制等。通过这些措施，将垂直型、金字塔型的组织体系改造成扁平化的组织体系，将刚性组织变为柔性组织，合作与协调取代分工和等级制，并改变原来的职能部门各司其职、互不相干的状况，从而形成对环境变化能做出灵敏反应的管理机制与组织结构，更好地贴近客户，快速识别和捕捉市场需求，从而提高金融机构的组织化程度和市场竞争力。
3、适应信息时代要求，探索生态性（E型）组织结构。在高度信息化的社会，企业处于一个巨大的“生态系统”中，没有任何资源是单一企业可以独享的。最大的利润往往被生态系统食物链的上层企业获取，创造性的企业才能占据生态系统的上层，创造性的组织必然是学习性的组织，只有通过学习才能形成创造力，也才具有生态组织的适应性。Ｅ型结构(Ecological Structure)是一种学习型的组织，它注重市场和潜在市场。网络化是Ｅ型组织的基本特征。电脑在管理中的应用，使信息从管理人员转到个人，其形式灵活机动，有利于全方位的信息化沟通。这时，谁是上级已不那么重要，但自我管理却变得十分重要。Ｅ型组织的一个重要特点是，它能把全公司各种功能连为一体，并赋予员工以紧密协作、迅速培育并领导一个完整的生态系统的权力与责任。金融业结成Ｅ型组织后更能从机构自身实体的通常界限之外获得资金、资源。金融业建立生态系统的任务要求能够在多大程度上把不同金融企业的利益和努力协调起来，实现利益的一致性，从而有可能采取协调一致的、互利的联合行动。以实现所谓“整体的价值大于部分运营价值之和”。


参考文献：
[1]李若谷.金融全球化对我国银行业的挑战与我们的对策[J].中国金融2001，(l).
[2]田晓军.基于战略联盟的银行再造[Ｊ].国际金融研究，1999，(9).
[3]李健飞.国有商业银行再造提升竞争力[J].中国投资，2002，（9）.
[4]孙天琦.合作竞争型准市场组织的发展与产业组织结构的演进[J].改革，2001，（1）.
[5]田晓军.银行再造简析[Ｊ].国际金融研究，1999，(4). 

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