“元年”，在那一年的中国连锁业大会上，郭戈平会长还详细阐述了“多元零售”的基本框架，它包括：零售业不仅要获取商品经营利润，还要获取批发利润与工业利润。
    但问题在于：（1）由于各地消费水平与零售业的发展阶段不同，企业的发展战略也应该有很大的差异。企业应该根据不同的环境条件与自身的发展状况来选择适当的成长战略。（2）不同的发展战略需要不同的支撑条件，如果背离企业自身的条件，盲目发展多元零售，有可能受到各种资源的“硬约束”与企业文化的“软约束”。（3）现代流通应该特别强调竞合关系，零售企业不能独享整个产业链利润。（4）从未来发展角度分析，零售企业应该通过多元零售达到规模化经营，然后逐渐走向“专业零售”，即在自己最擅长的领域发展自己，走专业化的道路。（5）多元零售不是企业发展战略中的“多元化战略”，零售还是应该回归本源，专注于服务顾客的核心业务。
    我国零售业最近30年的发展，主要是规模扩张。在替代性竞争阶段，做大比做强更重要；在同业竞争阶段，规模扩张是主要目标，但开始注重经营技术与核心竞争力；进入第三阶段以后，多元零售作为零售业转型发展的基本方向，必须以提升管理水平与供应链管理能力为前提。如果盲目追求“多元化”，甚至把多元化当做专业化无法深化情况下的一种权宜选择的话，这样的多元化很可能就是一个发展的陷阱。
    （三）尊重并洞察顾客需求
    只有竞争才能让企业学会如何尊重顾客。尊重顾客首先是迎合顾客的需求。这需要有市场的敏感性和洞察力。敏感地意识到顾客的需求，并有效地实施，在发展中调整，这才是真正的尊重顾客。从市场整体来看，零售业是一个需要不断变化的行业，这种变化不仅受制于社会经济与消费需求的变化，还在不断推动居民生活方式与消费方式的变革。在这个变化与变革的过程中，外资进入、业态与品牌创新给市场既造成了压力，也带来了活力。以顾客为主的零售经营，应该做到：（1）观念。主动关注顾客的诉求与抱怨，从顾客角度出发来解决问题，从业务体系出发来预防问题，切不可敷衍顾客。（2）方法。要运用科学的市场调查方式来发现与评估顾客对服务的真实感受，发扬优势，直面问题，持续改进。（3）措施。要培养和选派合格的人员来从事服务工作，管理人员首先应该提高与改善服务意识，经过教育训练仍未能达到服务要求的，要实施淘汰。
    （四）提升核心竞争力
    我国零售业的最初发展是从业态转型开始的。我国消费者对新的零售业态以及新的组织方式都很追捧，能够在极短的时间内快速接受。如超市、大卖场、便利店、购物中心、城市商业综合体，以及目前已经十分普遍的连锁经营模式。
    但是，随着外资的进入，以及业态与组织形式创新效应的渐渐消退，如果要进一步吸引消费者，就必须提升企业的核心竞争力，并从单纯的商品经营过渡到品牌营销。为此要做好以下4个方面的工作：（1）要培育零售商的服务品牌，用品牌占据消费者的思维空间，通过品牌营销与店面服务使消费者认知、信任、忠诚特定的商业服务品牌。（2）要通过战略规划，对零售业务进行规划与设计，持续发展店铺网络，建立自己的渠道优势，占领市场空间，包括实体渠道与虚拟渠道，如发展在线零售等。（3）上述两点最终落实到店铺的执行力与服务能力，其中最关键的是要培育一大批训练有素并具有职业荣誉感的优秀员工。用品牌占领消费者的思维空间，用远见占领市场空间，用员工保证提升执行力，三者合一才能创造出零售业的核心竞争力。
    （五）优化管理方式
    从观念分析，优化管理方式应该从优化企业文化开始。内资连锁企业基本上是一种“打天下”的文化，这种文化的特点是“人定胜天”，不喜欢“游戏规则”，个人经验强于集体经验，领导作用大于系统作用，变化多于固化。这种管理方式在小规模发展时期效率很高，在大规模发展时期就会碰到许多难以控制的问题，问题的关键在于“人管人”有局限性。所以，如果要继续发展下去，就必须建立“系统管人”的文化机制。从上到下都按照这个原则去变化、去改进，持之以恒，一定会有收获。关键是两点：最高管理者要转变观念，包括用人与评价人的观念；其次，高层管理者一定要有良好的专业素养。
    从技术上分析，优化管理方式要从两个方面入手：（1）企业内部的数据分析要细化，要运用商业智能技术，如BI，进行数据挖掘，充分利用单品与
[align='center']       [/align]                             明细的POS数据，挖掘已有销售数据之间的相互关联性，以便更好地发现顾客需求，有针对性地制定营销策略。（2）要加强对消费者潜在需求的调查研究，不断跟踪目标顾客群与潜在消费者的需求变化趋势，并通过有效的客户关系管理，实行精准营销。
    （六）细化业务管理
    细化业务管理关键是商品经营能力与经营技术的细化。从现实来看，如果撇开店铺开发，最关键的是要提高总部的商品管理水平，这是核心，包括供应商的管理、商品结构、毛利结构、配送方式、存货管理、订货管理、卖场空间管理、营销活动等。商品高于一切，而信息系统是支撑。商品链连接着资金链，商品链如果“动脉硬化”，就会出资金链的大问题。
    （七）调整连锁模式
    连锁经营有三种基本模式，即直营连锁、特许连锁与自愿连锁。我国连锁经营发展初期比较多的是公司自己建店的方式，即直营连锁。但随着服务品牌认知度的提高以及经营管理技术的日渐成熟，连锁经营方式将从以直营为主向以特许经营与自愿连锁相结合的方向发展。如中国台湾统一集团旗下的7—11便利店，直营连锁店不到总店数的15％，通过特许经营，实现了总部品牌和经营管理技术与投资人社会资源的有机结合，这就使零售业能够广泛利用社会资源来实现快速发展。
    这里特别需要指出的是，在特许经营实施过程中，开始的时候往往在本地发展，则采取“直接特许”的方式，即总部直接发展特许加盟店。当特许店跨地区发展时，直接特许的方式就不适应了，这时候需要采取“区域特许”模式，即在某个特定的发展区域寻找一个特定的合作伙伴，全权委托这个合作伙伴去发展直营店与特许店。如美国的7—11总部授权中国台湾统一集团成立公司发展台湾岛、金门岛、菲律宾、上海地区的7—11便利店，统一集团还从美国获得了星巴克等多个品牌的特许经营权。用区域特许的方式发展，能够避开联合兼并方式必然会面临的磨合期，从而有利于更快捷地开发新市场。
    此外，大型企业通过直营或特许的方式实现规模化发展以后，中小型企业也将采取横向联合的方式实现自愿连锁，从而提高整个零售业的组织化程度，这将有利于更好地满足消费者的需求。
    （八）实施差异化经营
    差异化是未来零售业发展的方向，我国零售业的差异化，主要表现在以下4个方面：（1）零售业态差异化，主要是指满足消费者需求功能的差异化。如把零售业分为大众化、时尚化与高端化三大类，分别满足不同消费需求。（2）价格差异化，为了适应不同消费层次的需要，经营商品与服务定位就会有明显的差异。（3）产品差异化，如很多百年老店，有传统特色产品生产的拿手绝活，这就构成了产品差异。（4）诉求重点差异化，如网店的核心诉求是便利与便宜，但实体店的核心需求则是“现货供应”与购物构成的“体验”。所以，面临电子商务与电子零售业的发展，传统的店铺式零售，更要注重选址、100％有货、体验式营销等，以显示实体零售独特的优势，并由此吸引特定的目标顾客群。
    我国零售业已经进入了一个新的发展时期，挑战不仅来自零售业内部的竞争，如替代性竞争、同业竞争或多元竞争，更来自社会各个方面，因为零售是流通渠道的终端，在这个终端将呈现供应链各个环节所沉淀的问题，其中，“食品安全”就是我国零售企业在未来很长一段时间内无法回避的现实问题，如果零售企业无法有效监控食品安全问题，这将会对零售企业的发展形成致命的打击。所以，对我国零售企业来说，面临第三次挑战的应对策略总体来说应该包括三个方面：一是建立有效的供应链监控体系，其中尤其应该对食品安全问题从源头把关、过程监控、追溯受控等方面加以管控，使食品安全问题时刻处于“受控”状态。二是要选择适当的企业定位与发展战略，用品牌与店铺分别去占领消费者和市场两个空间。三是要在企业内部建立专业化经营管理体系，提升执行力和经营业绩。
         

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