售，它们的销售额增幅已经形成明显反差。IBM公司的一项调查显示，有38％的消费者在实体店购物前会受到来自网络信息的影响。在这样的背景下，实体店越来越成为消费者的“体验场所”，越来越多的消费者已经把在线零售当做主要的购物场所。可见，我国消费正在分化为两个截然不同的群体：一个是实体零售店的消费群，另一个是在线零售店的消费群。这两个消费群目前对不同的商品，有重合也有交叉，以后会逐渐分离，形成两个不同的市场。
    3.零售业盈利模式的多元化。长期以来，零售业利润的主要来源是“进销差价”。但这一经典盈利模式早已发生变革。购物中心模式的流行，使零售商与地产商的结合越来越紧密，大型零售集团（尤其是在我国）从零售商升格为地产商或“二房东”，招商与客户管理成为利润的主要来源。这一模式在大型百货公司实施的时间更早，有些百货公司几乎没有自营业务，通过招商实施专柜经营，营业人员是厂方销售员，零售店只拥有管理人员。在家电行业，各个品牌在家电连锁店设立专柜经营，服务人员由厂方提供，零售价格面议，购买商品需要讨价还价。这种经营方式与百思买相比，存在本质差异，是传统零售与现代零售的差异。在连锁超市，虽然明码实价，但利润的主要来源并不是进销差价，而是厂方提供的各种形式的“通道费”。在以“通道费”为主导的盈利模式下，由于零售商自主经营能力日益弱化，“零售定价权”正在日益丧失，促销活动常常被供应商所控制，零售商促销能力差，被动应对促销活动成为普遍现象。只有转变盈利模式，提高自营能力，加强成本控制，才能重新获得“零售定价权”。另外，零售商试图通过开发自有品牌商品获取更大的利润，这将导致零供关系从合作关系转变为竞争关系。此外，价格竞争中的商业伦理与规制问题也越来越突出，不实的零售价格与不实的折扣是零售业的一个顽症。是继续沿用传统的模式，还是回归经典模式，或实现模式创新，不同的选择将产生截然不同的结果。在这样的背景下，我国零售业的利润来源将改变以“进场费”为主导的模式，逐渐转变为商品经营、服务提供、供应链组织、商业地产、零售业态多样化等“多元化”模式。
    4.零售业店铺规模的大型化。世界上第一家百货公司在1852年创办的时候，只有100多平方米，定位也是面向消费大众，以固定价格与廉价销售为主要特色。但随着其他大众化业态的发展，百货公司的经营定位逐渐向中高端方向发展。中国的超级市场在发展初期也是以500平方米的小型超市为主导，后来由于消费者对超市的依赖性越来越强，商品种类也越来越多，相应地扩大了营业面积，如今大型综合超市成了主导业态，如联华超市股份有限公司，大型综合超市的销售占比已经超过了总销售额的50％。店铺规模的扩大，一是商品品种的增多；二是企业为了迎合消费者冲动型购买需求，商品多、面积大的店铺能够扩大消费者的连带购买；三是扩大营业面积以后能够满足消费者一站式购物需求。由于这三个原因，零售商始终存在商品攀升（scrambled merchandising）的冲动。除了综合经营业态扩大营业面积外，专业商店的营业面积也存在扩大化的趋势，如家电卖场、折扣店的营业面积也在不断扩大，甚至出现了品类杀手（category killer），以很低的价格销售单一商品类别中的大量花色品种。当然，商店规模的扩大要与人口和消费需求特征相吻合，否则就会出现经营亏损。
    零售业的多元化主要是基于消费的多元化。首先，消费者购物行为以网络搜索为导向，为此，零售商首先要利用互联网建立与顾客互动的平台。建立一个“友好的”互联网沟通平台，是现代零售业发展“在线零售”的首要任务。其次，多元化意味着零售业态与购物渠道的多样化，以满足不同消费习惯、不同消费水平的消费者需求。再次，多元化也包括零售行业管理的多层次，主要包括三个层面，政府层面要加强规制，应通过规制来营造一个能够保护消费者权益与公平竞争的环境；行业层面要加强自律，行业协会不仅要维护行业的利益，更重要的是要通过行业自律，维护行业的健康发展，这才是行业协会的根本利益所在；企业层面要加强转型，如果以老大自居，坐井观天，孤芳自赏，故步自封，自以为是，必将自取灭亡，或者被外来者“替代”。
    我国部分零售企业已经对上述环境变化作出了适当的反应，零售业正在从“无差异”向“差异化”发展，如在超市行业出现了诸如上海的“城市超市”（CITY SHOP）、“久光超市”与华润万家的“Ole”和“Blt”等“高端”超市。它们在一些城乡结合部，开办许多“小超市”。有的甚至在下一步的目标上，策划联合上市，并计划开办超市学院培训人才，在全国各地建立分销中心。它们最大的本事不是专家所说的连锁的“标准化、专业化与简单化”，而在于迎合顾客、适应环境求生存。中国市场实在太大，所以，在任何一个地区，都可以容纳各种层次的零售业态，这将是我国零售业在未来很长一段时间的常态。这也提醒经营者，在零售发展战略的选择上，也可以是多样化的。
    三、我国零售业面临第三次挑战的应对思路
    面对新的挑战，零售企业需要关注消费者的需求；零售企业应该通过培育核心竞争力，不断提升经营业绩；零售企业的盈利模式与发展模式需要转变与转型，以实现稳定发展。根据这三个基本要求，笔者认为，我国零售业面临第三次挑战的应对思路主要有以下几点：
    （一）把握“多元零售”的实质
    从我国零售业发展的现状来看
[align='center']       [/align]                             ，目前比较成功的零售企业，主要采取的策略是快速成长策略，而且是以自建店铺为主。发展初期以加盟方式发展的公司，由于缺乏对加盟店的有效控制，也在不断反思，甚至把加盟店转变为直营店。2008年全球经济危机以后，企业开店的速度明显减慢，所以销售额增长速度也明显减慢。零售企业为了获得进一步的发展，它们在不断扩大规模。
    多元零售的实质是多样化发展。与以往的发展策略相比，主要包括以下几个方面：一是从单一业态向多业态发展，最后形成多品牌与多业态相结合的经营格局；二是从单一的自建店铺发展为联合兼并，因为市场基本饱和以后，自建店铺越来越没有空间，所以要通过品牌整合实现规模扩张；三是从单一的商品经营转变为供应链组织，零售企业逐渐向上游生产制造环节渗透，如建立生产基地、定牌经营、订单式采购等；四是从单一的以进场费为主导的盈利模式转变为以商品经营为核心，包括商业服务、商业地产、特许加盟等多种盈利模式。此外，有些规模比较大的零售企业还发展了多元化产业结构，如开发酒店、房地产、娱乐业等。
    零售业发展的实践表明，全国发展的单一业态与本地发展的多业态相结合的战略是比较成功的。如家乐福、麦德龙、沃尔玛等外资超市在全国的发展，都实施“单一业态发展战略”。但在区域性发展得比较成功的公司则往往具有多业态发展的特征。上海的农工商超市集团，1994年从城市型小超市起步，1997年开始进军城市周边的农村市场获得巨大成功。开拓农村市场扩大了经营规模以后，1999年再返回城市开办大型综合超市，与外资大卖场开展正面交锋。2001年在超市发展进入规模化经营阶段以后又开发了便利店业态，仅用了3年时间就发展了1000家城市型便利店，2007年收购“可的”便利以后使其总店数达到2500家，成为内地门店数最多的便利店公司。在超市与便利店两种业态基本稳定以后，上海农工商超市集团又于2004年开发了折扣店业态，深入社区满足消费者就近便利、每日必需商品的需求。
    （二）避免“多元零售”的陷阱
    多元零售作为我国零售企业转型发展的方向，这是值得充分肯定的。中国连锁经营协会曾将2010年作为“多元零售”的

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