缺乏积极性，因此，制造商对供应商的绩效评价和报酬激励应该具有综合性。

   3.4  供应链企业间委托代理的有害选择和道德风险两类问题并存

   供应链企业的合作关系客观上要求减少供应商的数目，建立少而精的供应体系。对供应商的选择和评价涉及有害选择问题，如果供应商希望加入供应链，它就要通过一定的方式向制造商传达信号，制造商再对供应商的资格进行甄别。如果供应商做出不切实际的承诺，而制造商又由于信息不完全、没有发现其中的问题，就会给日后供应链上的制造商带来损害，最终直接影响供应链整体效益，这就是有害选择问题。道德风险问题的存在是不言而喻的。

4  供应链企业委托代理机制研究

   从上面的分析中可以看出，事前信息不对称包括有害选择、信息甄别和信号传递。很多经济学家认为，信息甄别和信号传递同有害选择是一回事，因此，我们用有害选择总括这三种模型。有害选择是指在委托代理问题中，代理人完全了解自己的信息，知道自己的类型(如高质量还是低质量)，委托人不了解代理人的信息。为显示自己的类型，代理人发出某种选择信号，委托人根据观察到的代理人的信号判定代理人的类型，签订代理合同，或提供多个合同供代理人选择，代理人根据自己的类型选择适合自己的合同，并根据合同采取行动。在供应链企业间，有害选择是供应商私有信息向制造商的传递。实施供应链管理，客观上要求减少供应商数目，供应商为加入供应链体系，建立与制造商持久的供求关系，就必须展开竞争，以获得为数不多的供应资格。因为供应商的能力是其私有信息，制造商不可能通过观察得到，因此，供应商需通过一些措施向制造商发出信号，表明其具有较高的能力水平。

   在供应链环境下，供应商的评价标准不仅包括传统意义上的价格因素，而且涵盖了价格、质量、服务、交货期等诸多要素。相应地，供应商发出的信号也应该是多方面的：供应商的报价信息体现其成本控制的水平；企业进行国际标准如ISO 9001系列的认证，或做出一定期限内退货、保修承诺的信号，表明供应商具备提供高质量产品的能力和信心；供应商制定的服务标准和以前的服务记录，反映供应商的服务水平；供应商通过加大对技术创新和质量改进的投资力度，向制造商展示其未来发展的巨大潜力；树立企业的品牌和良好声誉等。供应商应认识到，未来的市场竞争已不是企业和企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争，如果被供应链淘汰，对其竞争地位将非常不利。

   道德风险是指由于事后的信息和行动不对称，委托人无法观察到代理人的行为，代理人可能做出有损委托人利益的行动。道德风险问题在供应链企业间也是存在的，当供应商按自身利益行动时，有时会给制造商带来损失，如供应商采用低劣的原材料以获得降低成本的好处。特别是产品存在经验属性，其质量在短期内难以辨别时，供应商更有可能采取这种方式。克莱恩等人在研究汽车修理商和顾客的委托代理行为后提出，道德风险可以通过顾客给予修理商一定的价格补偿(premium)来解决。

   对供应链企业，由于联系更加紧密，可以通过如下方式减少道德风险：与供应商企业建立密切的、长期的、互利的合作关系，使供应商实施道德风险的机会成本增加。在可预期的长期利益的诱导下，供应商不会为了短期利益而冒险；额外增加订货需要供应商加班时，应给供应商一定的价格补偿；引导供应商在为自己提供专门产品方面进行投资，增加其转换成本；建立长期而全面持久的评价指标体系，对高绩效的供应商进行鼓励，如增加订货、给予更优惠的价格折扣等。不确定性和供应链企业的风险分担由于市场需求变化，产品生命周期缩短，企业面临着更大的经营风险。从来源上划分，供应链企业的风险有两个方面：来自供应链源头的供应风险和顾客最终需求的风险。在供应链上，企业之间以订单方式进行生产的委托代理。以订单形式的信息传递会引起信息的扭曲，特别是，订单的变动程度往往大于销售量的变动，扭曲趋势随信息向上游的移动而扩大，这种现象称为“放大效应”。当上游企业以订单为需求信息时，会误导上游企业的生产和库存决策。需求变动会影响供应商和制造商的决策，为消除不确定因素，企业之间必须分担风险。供应链企业可采取以下方式进行合作：

   (1)对于“放大效应”供应链企业间应该通过信息和沟通来消除信息扭曲，理查森指出了以下五个方面可以加强信息交流：更自由地交换有关成本、作业计划、质量控制信息；在设计阶段让供应商参与进来；建立联合的任务小组解决共同关心的问题；供应商和制造商工厂互访；使用电子数据交换(EDI)。

   (2)通过合同设计，为企业需求提供柔性市场需求的变动会引起制造商订单的变化，供应商应该为其提供数量和质量柔性。在供应链环境下，柔性可以作为一种商品。在双方进行交易，如分期采购中，制造商预定一定的数量，并按预定数量的一定百分比购买一个期权，实际购买数量可以在预定数量上按期权数量波动。当然，制造商必须为这个期权支付费用。

   在供应链企业间，制造商为了鼓励供应商，应该采取一些合理的机制激励供应商的行为。从理论上讲，一个好的激励机制要具有激励兼容(incentive-compatible)，或者叫做自动实施(self-enforcing)特征，也就是说，即使在没有外在强制力的条件下，供应商也愿意自觉实施，因为它能够符合供应商的利益最大化。制造商可以采用的激励机制有：

   4.1  供应合同的设计

   供应合同是供应商和制造商为进行产品交易而签订的明确双方权利义务的书面协议，它具有法律效力。通过合同条款的设计，以书面的形式规定了各自的责任、利益的分配，可能出现的意外情况及处理方式，风险的分担。进入20世纪90年代以来，美国学者Bassko和Anupindi等人对合同设计中的柔性进行了深入的研究，提出了几种具有实践指导意义的模型，如备货(backup)合同、最低购买价值数量合同、带期权的分期承诺合同和滚动水平柔性合同等，这些合同将数量柔性作为一种商品在供应商和采购商之间进行买卖，共享合作利润和共担风险，实现合作总体利益的最大化。

   4.2  企业竞争优势

   由于产品需求的顾客化、多样化，供应链企业不能靠单一的产品在市场上竞争，产品差别化构成企业竞争优势。为适应这种要求，供应链企业从最终装配到原材料的提供都必须考虑顾客的需要，供应商应向采购商提供顾客化的零部件。但是，这种变化需要进行设备、流程设计、人员培训、技术更新等方面的投资，单靠供应商有时难以独立完成。因此，采购商从整体利益出发，对供应商进行这方面的投资。这种投资至少有两个好处：可以获得顾客化的产品供应；供应商的利益与采购商捆绑在一起，增加其转换成本。

   4.3  优惠激励

   供应链企业也可以采用传统企业激励方式，如增加订货数量、给予更优惠的价格和更灵活的支付方式、增加对供应商的投资、在技术更新和人员培训方面对供应商进行援助等。

总之，传统的供应链研究主要集中于信息对称假设下需求系统最优，但这种最优在实践中的信息不对称环境下难以实施。在信息存在不对称的情况下，一般不容易达到真正的优化效果，同时，信息不对称造成了许多供应链中特有的管理问题，如“牛鞭效应”、委托代理问题等，要解决这些问题，必须在供应链中建立有效的协调机制，重新分配供应链中的利润，激励成员企业目标与系统目标保持一致。

   [作者简介]姚福宁(1979—)，山东济南人，现就职于上海青岛啤酒华东销售有限公司。

   参考文献：

   [1]马士华，林勇.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2005.

   [2]阿维纳什·K.迪克西特，巴里·J.耐尔伯夫.策略思维[M].北京：中国人民大学出版社，2002.

   [3]张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海：上海人

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