司或代理商。那些无从属的中小企业如同丘陵和低谷。
    形成“板块企业群”象征的企业集团有多种途径，主要包括自身扩大型、兼并型、品牌垄断型和政府协作型等。
自身扩大型，是指龙头企业通过逐渐扩大生产规模以后形成企业集团的。这类企业原先在生产上占有一定的优势，随着产品销路日增，生产规模扩大渐而成为巨型企业。自身扩大型的特点是稳健和渐进性，但需要较长的进化时间。
 兼并型，是指龙头企业采用各种手段兼并其他企业，扩大规模，组建成集团公司。在市场竞争异常激烈时期，通过兼并和重组他人企业是扩大自身规模的捷径。关键要看龙头企业能否建立有效的体系来整合和控制下属企业。
 品牌垄断型，是指采用打造品牌和建立强大的营销网络等方式发展起来的企业集团。这类龙头企业本身虽然不具备生产能力，但是控制着巨大的销售网络，通过提供来料、来样加工，或者代销商品等方式控制着大批的中小加工厂商。在竞争激烈，消费者品牌意识较强的市场体系中，采用品牌垄断的方式也是企业确保利润的有效途径之一。关键是如何采用有效的手段控制加工企业的产品质量。
政府协作型，是指那些通过同政府部门保持亲密关系，在政府的倾斜政策的支持下发展起来的企业集团。各级政府在不同的时期，根据形势的需要往往会出台一些倾向性的产业政策。一些龙头主动或者被动地同产业政策相结合，在政府的支持下发展成为企业集团。
     “板块企业群”的出现并非偶然，受经济发展的内在规律所支配。当一地区的生产力迅速膨胀，市场机能――看不见得手――已经无法对它们进行有效的协调时，就需要用大规模集团公司下属的“内部”和“准内部”企业来取代大量的分散的中小独立企业，用集团内部的计划的生产来取代 “由市场组织的生产”（钱德勒／1987年）。
      从管理角度来看，企业集团可分为“企业阶层型企业集团”，“松散型企业集团”和介于二者之间的三大类型。
    “企业阶层型企业集团”的组织结构图如同金字塔。塔尖部分是龙头企业――集团总公司，下一层由直属子公司、控股公司和签订长期合同供货企业组成。下面还有在第二层企业掌握的下属企业。企业层与层之间的控制关系可以往下延伸到若干个层次。“阶层型企业集团”主要适应于产品技术含量较高，需要采用组装流水线和较多零部件的行业。
   “松散型企业集团”同“阶层型企业集团”相比，成员企业之间的约束比较松散，有的仅仅存在加工或者销售关系中。有些企业加入集团的目的仅仅为了借用集团公司品牌和销售网络。成员企业为了获得授权，必须向龙头企业缴纳一定的会费，或者忍痛低价将产品让龙头企业收购。“松散型型企业集团”一般适用于生产工艺和流程比较简单，产品更新换代速度快，产品需要大力宣传促销手段的行业。    
     第三种企业集团既有企业阶层型企业集团的组织构造，又具备组织产品销售机能的企业集团。这类企业集团的优点是，龙头企业也可以通过较小的投入获得较大的利润回报，不足之处是如果放松产品质量管理，容易影响整个企业集团在外的声誉。龙头企业控制外部企业产品质量并非一件容易事。  
     一地区在形成“板块企业群”之后，会拥有比“面的企业群”更大的优势，包括：
（1）      增强企业协作功能。在一地区出现若干个相互竞争的企业集团之后，大部分的企业被聚集到各大企业集团阵营内，在龙头企业统一计划和指挥之下从事生产和其他活动，企业之间协作得到进一步加强，交易成本更加节约。
（2）    提高市场的开发能力和效率。同中小企业相比，企业集团的营销渠道更加强大，品牌宣传和促销力度更大。
（3）    有利于产品质量的进一步提高。同分散的中小企业相比，企业集团更有能力购买价格昂贵的检测设备，在核心部门采用先进的专业化的加工机械和设备。龙头企业可以通过派遣技术指导，开展技术培训的方式帮助下属和协作企业提高生产技术。
（4）    有利于新产品的开发和缩短开发周期。龙头企业有能力进行大规模的产品开发活动。由于这项工作是由龙头企业领导，企业集团内部进行，即使是复杂的产品，同样也可以节省资金和时间。
（5）    有利于向银行和社会融资。龙头企业信用度较高，容易吸收各方面的资金。同时，他们也可以为下属或者长期协作的中小企业作担保，方便银行贷款。
（6）    有利于吸引优秀技术和管理人才。我国目前高层次的技术和管理人才仍然非常紧缺，同一般企业相比龙头企业对于人才的吸引力更大。
（7）    有利于开拓国际市场。开拓国际市场需要有专业人才、信息和销售渠道。同一般企业相比，集团公司开拓国际市场的力量更强大。
(8)  有利于开拓新领域，朝着多角化的方向发展。凡是产品都有生命周期曲线，为了避免陷入末途，企业必须在巩固现有产品基础上，不断创新，开拓新领域和新产品，朝着多元化的方向发展。企业集团的优势在于拥有人才、技术和资金从事各项研究和开发活动。
 
六、板块企业群的移动及其对区域的影响
      一地区形成了“板块企业群”以后，如果没有发生突变，如企业集团重大决策失误、金融危机、战争、重大宏观政策变化和无法抗拒的自然灾害等，在相当时期内可以保持持续和稳定的经济发展。
   然而，“板块企业群”也不可能保持一陈不变。世界上的所有的事物都有生命周期，“板块企业群”也不例外。当“板块企业群”进入生命周期的中期阶段以后，企业群的效益开始下降，管理机制也不像以往那样润滑了。此时，企业群进入分化期。龙头企业或部分下属企业为了持续发展开始向外寻求发展。这时可以采取的战略有两种，一种是扩大产品的销售对象，另一种是向其他地区或产业部门转移。前一种情况主要发生在部分控股和协作供货企业当中，他们开始逐渐向集团以外企业，甚至向集团的竞争对手提供产品或服务。后一种情况是出现区域板块的龟裂，“板块企业群”中的部分或者所有企业向其他区域漂移。这种实例非常之多，如发达国家的劳动密集型产业向发展中国家转移，我国的一些农村工业企业去国外建厂。
企业板块漂移形式有多种，主要包括：（1）企业集团的部分机能外移；（2）企业集团的总部外移；（3）企业集团总部和部分下属企业外移；（4）整个企业集团外移。
企业集团的部分机能外移是指企业集团的部分职能机构或者下属企业迁移到其他的地区去。职能机构包括销售部门、新产品研发部门，产品组装线等。部分机能外移的原因是有：（1）更加接近销售市场；（2）更加接近技术、管理和外贸易人才市场；（3）降低产品的运输成本；（4）更容易获得市场信息；（5）降低生产成本和（6）得到更多的优惠政策。
在同主要销售市场分离的情况下，企业集团为了进一步加强同市场的联系和监控，在必要时可能把主管销售的部门或子公司搬迁到主要市场所在地。在企业开发新产品需要大量高级技术人才,而集团所在地的环境同较差时，有可能把产品设计和开发部门迁往条件较好的大都市。在产品体积过大、或者精密度过高不宜长途运输，或者消费市场对外来产品加征歧视性高额税收，施加以非税收限制时，为了争取或者维持巨大产品市场，也有可能把装配线搬迁到接近市场的地区。身处竞争异常激烈环境中的企业集团，为了尽快获取市场信息，对信息作出最快的对策，也有可能把决策部门搬迁到信息源集中的中心城市。其它原因有为了降低生产成本，把加工部门迁移到原材料产区或者劳动力成本比较低的地区等。此外各地方政府的企业政策和税收方面的差异也是促成企业移动的主要原因之一。
 
七、 结论
改革开放以来，我国农村工业在吸收农村富裕劳动力，提高农民收入，扩大劳动密集型产品出口，增加国家和地方财政以及带动地区经济发展等多方面做了重要的贡献

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