飞机交付时不遗留任何问题，中方在项目中实施动态跟踪。中国航空工业原来的规矩，飞机定型后就不能再改动了，但西方的民机定型后技术是不冻结的，允许改进，这被称作“构型管理”。直到试飞之前，主制造商都必须进行工程的动态跟踪，保证每个零件必须是最新状态。这就是全机完整性问题，这个责任是由主制造商——上航承担的。

这就要建立“供应商管理系统”。它的任务是对各生产厂进行生产、技术、质量的协调与控制。为此特设了管理部门，编制供应商管理程序，发出采购指令和相应的工艺状态表，进行供应商质量体系的评审，并向各厂派出质量代表。

这套系统完全由中方规定。麦道的生产安排与此不同，中美双方对合同的理解也有不一致之处。这样做可以避免发生摩擦纠纷。这套系统包括：

1.编制工艺文件。总装试飞的工艺文件（AO）由美方提供。上航根据美方提供资料，编发了工艺技术文件5万多项，以及全机的工艺协调路线，协调方案，跟其他的三个兄弟厂共同确定分工界面。

2.建立分层次零组件数据库（IBOM）。它是分工、发放图纸、物料供应、质量工艺进度动态控制的依据，所以是保证全机完整性的技术前提。IBOM又是一个动态变化的数据库，一旦工程指令更改，有关内容都得及时更改。

3.全机完整性核查。项目启动时，麦道刚完成型号适航取证工作，还没有按中国的构型建立完整性数据库，所以开始美方提供的资料错误不少，甚至图纸也不全。上航组织专门班子，通过计算机将各兄弟厂的信息全部交流到上海，按照工艺数据库和工程数据库逐项核查、协调、修正、认可，再输入信息库。第一次按照单架机零件（SSPL）协调，美方与中方编制的工艺文件，零件数相差3000多项。经与美方反复核对验证，最后取得一致。

经过几年深入消化吸收，加上美方配合，最后两架飞机在发适航证以前，不管是沈阳、西安，还是麦道生产的部件，没有一个零件错装或漏装，达到“全部归零”。

4.制定工艺状态表用以明确分工界面。对每一个部件，上航都要制定一份“33～68C”表，发给供应商。这是一份技术协议，包括：（1）制造依据，用什么工装加工，是怎么协调的；（2）这个部件必须细化到每一个零件，供应商负责装配哪些，哪些散件由他随部件带给上海。文件跟着定单一起走。总共发出去280多份“33～68C”表。执行中还要随着工程的更改不断完善，最多的改了19版。这也是部件验收的依据。

5.质量控制。上航根据评审大纲标准，充实和完整了质量保证体系，修订了质量手册和相应的工作标准和管理程序，重点加强了纠正措施、供应商控制、内部审核控制等三项工作。自1995年起，上飞质保人员先后对三厂进行了系统评审与工艺评审，通过偏差通知、纠正措施等措施，使三厂的质量系统逐渐满足了主制造商的要求。同时，还向三厂派驻了质量代表。

6.与美方的实时跟踪协调。麦道提供了工程管理的整套电子资料，包括生产管理技术系统、整个工程资料的动态跟踪、全机零部件的动态跟踪资料。按照要求应该是实时跟踪，两方联网，但鉴于美方有技术保密问题，最后采取的办法是每月面谈，或者网上传递。

7.建立完善了与国际接轨的厂内计算机管理系统。如此复杂的生产流程，靠手工记录，根本无法做到完整性准确性。这迫使工厂建立全厂联网的管理系统，实行信息共享。如材料配套和零件入库情况，通过全厂联网的计算机随时可查到，如没有入库，可以马上打短缺报告，向供货方交涉。

总之，主制造商要负责建资料库，主持分工，协调进度，控制质量，协调工作量特别大。五年来，各厂逐渐磨合，最后达到合作默契，使供应商管理系统运行顺畅。这是在市场经济条件下，民机项目多厂协作管理的大胆尝试。FAA/AAD及波音公司曾派出专家对供应商控制进行多次评审检查，认为在短短几年时间里，就建立起供应商管理系统，是件十分了不起的事。

上航认为：“通过这个项目，可以讲管理上已与国际接轨，上了一个台阶，制造能力有重大突破，缩小了国内外差距，技术队伍经过实际锻炼，有了很大提高。此项目已成为我国民机制造进一步发展的基础。”

同步停产

1995年8月，MD90首批零件开工，1997年项目全面展开。同年年中，麦道被波音兼并。1997年，波音兼并麦道的同时，宣布1999年底关闭麦道生产线。干线项目顿时陷入危机。

一般的理解是，因为波音宣布关闭麦道的海外生产线，使得中国的干线项目中断，才把20架变成了2架。这样的观念其实是不正确的。假如波音单方面宣布关闭上海的总装线，就形成违约，中方有权索赔。实际情况是，MD90项目的中途停止，是中方主动提出的。

据了解，从签订合同开始，该项目就存在着“销路”和“费用”两方面的重大隐患，这在后来被证明是中途煞车的主要因素。从销路看，原定生产150架飞机，应全部由中方认购。但签约时显然没有与民航部门很好协调。事后民航表示只买25架。其次，合同在应付给美方的费用和双方责任方面，规定比较含糊。中美两方出现歧义，中方内部对此也有许多不满。合同规定总装用的系统件8 400多项由美方提供，但合同执行时，麦道的理解是：凡合同中没有明确规定的项目，概由中国制造，即“以中方为主”。这和MD82的合作方式正好相反。
中方要付出那么多钱，自己还要干这么多活。一算总帐，生产一架飞机比进口一架飞机还贵得多。故1992年签了合同以后，迟迟不能启动，甚至想推翻合同。但征求意见的结果，有关方面认为，如果中止合同，中方可能会造成更大经济损失；从中美关系的大局出发，还是要干下去。1994年李岚清副总理访美就干线项目重新协商，最后商定向美方买20架，双方合作生产20架，中方主要是学技术。由于亏损严重，财政同意每架飞机补贴800万美元。1994年底修改协议正式签订。

中美达成了谅解，但中方内部的销路问题仍没有协调下来。民航还是只同意买25架MD90，包括美国本土造的20架和自己造的5架。其余15架，还是没有落实销路。中方的干线项目，就是在这种没有市场支持的条件下上马的。

1997年波音公司在宣布“1999关闭麦道生产线”时，向中方通报表示这“不影响干线项目的合作，中方干到什么时候，波音支持到什么时候”。同年波音总裁伍达德在上海，再次重申这一立场。

但波音公司内的主流派是希望上海的生产线早点关门的。据说，西雅图的人私下对中国人说：我们造的飞机都没有人要，你们还干什么？早一点结束算了。

用“骑虎难下”、“内忧外患”来形容中航总这时的处境，可能是最贴切的了。舆论压力就受不了——“一架麦道要赔1亿”，“干的越多赔的越多”。财政、计划部门有意见不说，民航也表示“我不买已经停产的飞机”——我认购的5架，底下航空公司都没有人要，你中航总做出15架谁买？“伤其十指不如断其一指”。

中航总自身也存在问题。按业内人士的说法，1994年修改合同规定，1998年就应造出第一批4架飞机，是“过高估计了自己的能力”，过低估计了技术消化和内部协调的难度。原定资金计划一再突破，进度一再推迟，无法确定项目的终点在哪里，对决策形成很大难度。上级对此不满意是难免的。

经再次评估，1998年6月，有关部门决定MD90项目“同步停产”，只干3架，要求1999年底完成（后根据实际情况，推迟到2000年2月份。因供应商的部件不能配齐，最后只装2架）。

这时由美方供应的20架份的原材料、配套设备还在继续不断地供应。为避免造成更大损失，“中方”主动通知美方停止供货。这就形成“中方主动终止合同”。

当时，波音几乎是立即就此事作出了反应。该公司发言人称：“这是他们的决策，它是基于中国对这类飞机的市场需求较低。作出这样的决策对他们来说是明智的，

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