就要建立“供应商管理系统”。它的任务，就是对各生产厂进行生产、技术、质量的协调与控制。为此特设了管理部门，编制供应商管理程序，发出采购指令和相应的工艺状态表，进行供应商质量体系的评审，并向各厂派出质量代表。

这套系统完全由我方规定。因为麦道的生产安排与我们不同，中美双方对合同的理解也有不一致之处。某个零件，我方认为应该它做，它却认为应该你做，这些扯皮的事情如果到总装的时候才发现，就麻烦了。

编制工艺文件。总装试飞的工艺文件（AO）由美方提供。上航根据美方提供资料，编发了工艺技术文件5万多项，以及全机的工艺协调路线，协调方案，跟其他三个兄弟厂共同确定分工界面。

建立分层次零组件数据库（IBOM）。这是分工、发放图纸、物料供应、质量工艺进度动态控制的依据，所以是保证全机完整性的技术前提。IBOM又是一个动态变化的数据库，一旦工程指令更改，有关内容都得及时更改。

全机完整性的核查。项目启动时，麦道刚完成型号适航取证工作，还没有按中国的构型把完整性数据库建立起来，所以，开始美方提供的资料错误不少，甚至图纸也不全。上航组织专门班子，通过计算机将各兄弟厂的信息全部交流到上海，按照工艺数据库和工程数据库逐项核查、协调、修正、认可，再输入信息库。第一次按照单架机零件（SSPL）协调，美方与我方编制的工艺文件、零件数相差3000多项。经与美方反复核对验证，最后取得一致。这牵涉到方方面面的关系，工作量非常大。

上航领导介绍，FAA也认为全机完整性是关键。他们多次到上飞厂检查，抓住这个东西不放。“随便挑一个图号的零件出来，要求当场回答，这是在哪份装配大纲里，哪个工艺文件上装的，是什么更改字母，漏装了没有？我们马上从计算机里给他查出来。他还不放心，要看书面工艺文件。我们再到现场去拿来给他看。这才确实放心了。有时他们一次排了几十个零件的图号，叫你当场拿出这个东西。这对我们的管理水平是一个相当大的促进。”

经过几年深入消化吸收，加上美方配合，最后两架飞机在发适航证以前，不管是沈阳、西安，还是麦道生产的部件，没有一个零件错装或漏装，达到“全部归零”。

制定工艺状态表，用以明确分工界面。对每一个部件，上航都要制定一份“33-68C”表，发给供应商。这实际上是一份技术协议，包括：（1）制造依据，用什么工装加工，是怎么协调的；（2）这个部件必须细化到每一个零件，供应商负责装配哪些，哪些散件由他随部件带给上海。文件跟着定单一起走，总共发出去280多份33-68C。执行中还要随着工程的更改不断完善，最多的改了19版。这也是部件验收的依据。

质量控制。上航根据评审大纲标准，充实和完整了质量保证体系，修订了质量手册和相应的工作标准和管理程序，重点加强了纠正措施、供应商控制、内部审核控制等三项工作。自1995年起，上飞质保人员先后对三厂进行了系统评审与工艺评审，通过偏差通知、纠正等措施，使三厂的质量系统逐渐满足了主制造商的要求。同时，还向三厂派驻了质量代表。

与美方进行实时跟踪协调。麦道提供了工程管理的整套电子资料，包括生产管理技术系统、整个工程资料的动态跟踪、全机零部件的动态跟踪资料。按照要求应该是实时跟踪，两方联网，但鉴于美方有技术保密问题，最后采取的办法是每月面谈，或者网上传递。

建立完善了与国际接轨的厂内计算机管理系统。如此复杂的生产流程，靠手工记录，根本无法保证其完整性、准确性。这就逼着工厂建立全厂联网的管理系统，实行信息共享。如材料配套和零件入库情况，通过全厂联网的计算机随时可查到，如没有入库，可以马上打短缺报告，向供货方交涉。又如生产进度管理，每个零件什么时候开工，装配的层次是什么，将所有程序编成数据库，交生产部门组织生产，并按此实行动态控制。这份AO部在什么车间、哪道工序，计划完工日期，是否影响下一步的装配，另外，这个零件开始生产需要哪些工装，这个工装的生产目前是什么状态等等，都通过全厂联网进行监测和指挥。这才能保证按节点来交付。这是国内其他机型制造都没有的，彻底改变了旧式的工厂生产管理模式。

总之，主制造商要负责建资料库，主持分工，协调进度，控制质量，协调工作量特别大。五年来，各兄弟厂逐渐磨合，最后达到同心协力，使供应商管理系统运行顺畅。这是在市场经济条件下，民机项目多厂协作管理的大胆尝试。FAA/AAD及波音公司曾派出专家对供应商控制进行多次评审检查，认为在短短几年时间里，就建立起供应商管理系统，是件十分了不起的事情。

上航自己认为：“通过这个项目，我们可以说管理上已与国际接轨，上了一个台阶，制造能力有重大突破，缩小了国内外差距，技术队伍经过实际锻炼，有了很大提高。此项目已成为我国民机制造进一步发展的基础。”

负重攀登，航空报国

因麦道被波音兼并，国务院决定“同步停产”，原先的20架任务变为最后的2架。从工程实施的角度看，我们所受的打击是十分沉重的。一线的反应也是强烈的。

已经买了20架份的原材料，配套件也陆续到货，马上就要付钱。再投入劳动力就成为了飞机，这就是财富。生产上是按5～10架份安排的。花了几年时间，投资几十亿，设备、人员和管理系统刚刚调整到位，生产秩序刚刚走上轨道。生产2架或200架，其中的固定费用是一样的。中国人已经有能力达到20世纪90年代水平了，到底是停下来损失大还是干下去损失大，这本帐好好算过没有？

至于民航说“我们不买他们已经停产的飞机”，业内有人说：“桑塔纳”我们这边刚上马，德国大众就停产，我们不是干了15年，到今天还在生产么？国际航空工业的售后服务是讲究“奉陪到底”的，我们买的不少飞机，国外现在都已停产，我们不还是在继续飞，继续买零配件么？

参加干线项目的四厂中，上航因为没有军品任务，因“同步停产”受到的冲击最大。首先是资金立即陷入困境，规定参加项目的各厂发生的费用，自找银行解决。从1995年到1998年6月底，上航项目贷款已达到了计划贷款的峰值。一“同步停产”，贷款马上停止。

失去流动资金供应，项目面临夭折危机，但又不能不硬着头皮搞。上航到总部诉苦：“你20架变2架，最后的结果可能是一架也干不出来”。说归说，任务在身，还是要想尽办法，克服困难，这叫“为国分忧”。整整半年，没有了外部的资金支持，上航把过去的家底——组装MD80，甚至搞三产（房地产）赚的钱，统统填进MD90这个“无底洞”。99年开始中航总（一集团）给了若干补贴，总算支持到两架飞机上天。

作为飞机的主制造商，管理费用（质保体系、联络工程、职工培训等费用）应该远大于一般制造厂。在这里，管理费用实际上和固定资产投资的性质是一样的。比如试飞站将近100人，1994年以后就没有飞机生产任务了，但这支队伍又必须保留，不断培训。如果让他们下岗，一旦飞机来了，怎么能飞起来？上航领导说：“那时经济上固然很困难，但如果出了问题，飞机摔了，那我们都成了历史罪人，对不起国家，也对不起职工。所以勒紧裤腰带也要保飞机的安全。”但我们的财务制度，似乎对航空工业的主制造商——供应商体制还不能包容。

1998年，“同步停产”的决定正式下达之际，正值第一架飞机在上飞厂进入部装、总装的高潮。但上飞几千职工面对的是“飞机上天之日，就是停产下岗之时”这个难以接受的前途。但上航毕竟又是有运10传统的，甚至“同步停产”也转化成为“别人看不上我们上飞，我们偏要干出个样子，争一口气”的动力。1999年，由于付款问题双方扯皮，美方停止向

上一页  [1] [2] [3] [4]  下一页