1）建立合理的集分权管理体制和完善的信息沟通网络

由于南航集团资产规模庞大，分支机构众多，在地理位置上分散，且有独立的产品市场或地区市场，因此适合实行事业部制，应当对于此种模式予以肯定和坚持。至于前述的课题，本文认为可做如下尝试：1、在体制上进行创新。强化总公司的仲裁职能，设立下级部门业务纠纷的评判机构，该部门最好由外聘的兼职管理专家担任，这样既保证了仲裁的水平，可以起到业务指导的作用，也可以确保公证。当然，由于基层单位之间具有独立的任务指标，当同一航班座位数量不足以同时满足两个部门销售需要之类情况发生，也就是前述的对共有资源产生争夺时，还应将由仲裁结果带来的收入按合理的比例核算进当事人双方的销售额中。此外，更为重要的在于，应鼓励分支机构之间的联合促销行为，为此，需要建立有效的信息沟通渠道和网络，并尽量鼓励基层人员从全局出发开展营销的行为。从系统的观点看，总公司的销售部门应在沟通网络中处于核心地位，发挥其决策中心的作用。所有基层的业务合作都应在总公司的年度总体营销计划的指导下进行。基层单位没有权力越过处于全局最高点的总公司进行战略决策，但在如何开展具体工作上则享有充分的自主权，总公司只有下达意见的权力。由此，形成责权利分明的工作关系，从而加强纵向和横向的联系，改善独立核算带来的内部销售力量的抵消局面。

2）建立销售决策支持系统（DSS）

要结束经验决策的时代，必须提供新的决策工具。为了提高航班编排、机型调配、运价制定等工作的科技含量，本文认为可做如下尝试：1）成立专职的决策支持部门。主要职责为战略研究、统计预测、市场调查。战略研究方面，首先应做好宏观经济环境分析，包括政治法律环境分析，如国家相关政策、法律法规等。目的在于捕捉政府倡导的经济发展方向，展开相关的战略研究。例如，国家开展西部大开发战略，决策支持部门负责相关工作的人员应立即收集相关规划，提交市场潜力评估报告；应开展社会文化环境分析。主要研究方向为所在地区人口数量及发展趋势，居民教育程度，宗教信仰，风俗习惯，目的在于帮助预测旅客流产生时间，流向和流量，并设计迎合旅客社会文化心理的促销活动，规避不合社会文化氛围的行为；应着重做好经济环境分析。包括所在地区国民经济发展速度，消费者收入水平、就业状况、储蓄程度、消费偏好等等，以便确定现实需求及潜在需求的数量，从而制定出适合消费者承受能力的运价，最大程度争取航空客流；除了宏观环境分析之外，还要研究企业的微观环境，即所谓的任务环境。具体工作内容可参照波特模型，开展以下几个方面的工作：应研究行业内现有的竞争对手。主要是进行优劣势对比分析，以便扬长避短；应研究潜在的进入者，由于民航的进入壁垒较高，进入者相对数量较少，应将重点放在可能介入中国国际航线市场的外国航空公司；应研究航空公司的供应商，包括飞机制造厂商、油料供应商、甚至保安公司、银行等所有为民航最终产品提供物质支持或服务的领域，目的是向有关部门做出成本控制的建议，使产品在销售市场上具有竞争力；还应研究替代品的生产者。主要指经营铁路、公路、水运的企业。目的是保持航空服务的性能价格比与其它运输方式的性能价格比相当，当然，这要借助于大范围的市场调查。

在做好上述研究工作之余，决策支持部门要对历史数据进行统计和计算工作。运用时间序列预测法等数学方法对未来情况加以预测。预测工作要借助宏、微观的研究成果，进行定性修正；为了保证最终结论的正确，还应开展大范围的市场调研。除了信件、调查问卷之外，可选取INTERNET使用电子邮件作为工具。获得这部分数据后，可掌握最新市场动态，修正历史数据的滞后效应，给决策提供更加可靠的依据。

3）树立全新的“人本”市场管理理念

小平同志对市场经济曾有过精辟的论述：市场经济无国界。意指市场经济规律不因社会制度的不同而发生转变。从外国经济发展的轨迹来看，经济越发达，消费品到达最终用户手中所经历的中间环节越多。发达国家，各行各业都有大量的代理商参与消费品的流通和销售，组成了浩浩荡荡的第三产业大军。代理人的存在正是市场经济发展的客观要求：首先，代理人的存在促进了市场竞争，改变了航空公司垄断销售的局面，有利于改善服务，使消费者得到比垄断时代实惠一些的航空产品，从而刺激航空消费，直接提高国民经济运行效率。因为代理商通过彼此之间激烈的相互竞价以及与多家竞争航空公司之间的价格谈判，使最终消费者所能客观承受的价格凸现出来，并使之在较为接近的水平上得到满足，由此促进了航空产品的销售；其次，代理业接纳了大量的劳动力就业。至于航空公司的巨额亏损，则原因很多：如全行业运力过剩，市场竞争无法可依，最主要在于内部管理水平较低，生产效率不高，导致保本价格极高（高于美国国内运价），不能与大众的可支配收入水平相适应，难以有效启动整体需求。因此，在我国加入世贸过渡期结束之前，代理人更应发挥其促进航空公司改革的外部压力作用。基于上述观点，本文认为，对代理人不应仅仅使用限制和高压手段，而应配合国家规范市场的举措，在约束的同时，注意发挥其积极作用。

作为对这一战略思想的具体体现，集团公司在市场管理过程中需要树立为代理人及旅行社的“顾客服务”理念。这样做的必要性在于：当前及未来一段时间航空市场仍将是买方市场，这是不可逆转的趋势。代理人及旅行社作为客观存在的销售力量，本身掌握着大部分市场份额，普遍具有分销网络。航空公司自身的销售力量缺乏利益驱动，像代理人、旅行社那样全力开拓市场是不符合经济规律的。因此，在国家加大对航空运价的形势下，哪一家航空公司掌握了更多的中间销售力量，哪一家航空公司就会在竞争中获得优势。为此，销售主管部门在加强市场监管之余，应大力推进服务理念的贯彻，利用自身资源为代理人、旅行社的销售服务，并应想方设法地探索行之有效的代理人激励模式，最终达到“管而不死，有效激励，合理约束，共同发展”的目标

4）建立以市场—产品为导向的新的内部管理链条

正如本文在提出课题部分所论述的那样，单纯把企业赢利的重担压在市场部门，就如同一个国家要求军队以100%的把握打赢强敌，而不管交给战士的是怎样的武器，也不考虑自身能够提供怎样的物质支持。按照这种思路经营，真正的成本发生环节以及产品品质决定环节将被掩藏起来，留给市场部门的将是越来越不可能完成的任务。

作为对这一课题粗浅的探讨，本文的设想是：由于所有机构及部门都产生成本，因此都是成本控制的对象，可参考邯钢成本管理的经验，以销售管理为“龙头”，逆向核算。即市场部门每年根据市场预测，测算出全年可能完成的销售总额。为了避免不可预计因素的影响，这个至关重要的参数应表现为一个数量区间。航空公司应据此先减去固定的及不可削减的成本费用，如飞机的折旧、租赁、维修费用等等。然后再确定其它成本、费用区间。为了不超出预计收入限额，所有部门必然将“摸着口袋花钱”，压缩一切不必要的开支，并向内部挖掘潜力要效益。由此，使成本中心真正成为压力中心。

对于那些既发生成本，又与服务工作相联系的部门，面向营销的管理活动更是不可或缺。首先必须贯彻市场部门根据顾客需求提出的产品设计理念，最大限度地提高服务质量，实现服务创新；其次，要重视服务品牌管理。在某种意义上说所有涉及服务的保障部门都要意识到自己是服务品牌的设计者、代言人。在航空产品具有高度同质性的前提下，在市场价格处于高度监控的状态下，良好的品牌形象、较高的知名度和美誉度是航空公司生存和发展的重要保证。为此还要推行企业形象识别战略（CIS），使整个集团公司真正获得巨大的品牌效益。