王重鸣，浙江大学管理学院，上海交通大学安泰经济与管理学院；刘学方，山东轻工业学院
一、问题的提出
作为一种十分重要和古老的经济组织形式，家族企业在国内外不论在企业数量还是占各国GDP比重，以及解决社会就业、稳定经济运行等方面都具有举足轻重的地位（Sharma,2002; 刘学方等,2006）。进入21世纪，国内外大量的家族企业都进入了企业领导人交接班时期（Malinen,2001; US Census Bureau, 2000；汪继峰，2004；刘学方等,2006）。
家族企业的继承对家族企业的生存至关重要。西方有关调查统计表明，平均只有30％左右的家族企业能顺利继承进入第二代，10％左右的家族企业能进入第三代（Malinen, 2001; Avila, Avila & Naffziger, 2003）。
虽然人们经常听到企业家个人奋斗的故事，但企业的成功常常是企业家团队努力、团队成员之间分享不同的技能和经验的结果（Ensley，Pearson & Amason, 2002），是企业家团队创造性地综合、协调团队成员人力资本能力的反映。
对于家族企业来讲，家族企业高管团队的行为对家族企业的成功，特别是处于交接班时期家族企业的成功也应该是至关重要。但并不是所有的团队运作都是成功的（Katz， Russ-Eft, Moran & Ravishankar, 1995; Sherer, 1995）。
许多研究者（Barnard, Baird, Greenwalt & Karl,1993; Bettenhusem, 1991; Festinger, 1950; Harrison, 1993; Lott & Lott, 1965）都认为内聚力是团队行为一个十分强的预测变量。具有高内聚力的团队成员相互间表现出了一种高水平的亲和力和信任，以及较高的满意度和对团队作为一个整体较高的情感认同（O' Reilly, Caldwell & Barnett, 1989），从而对团队的成功十分重要（Turman, 2003）。
我们尝试建立高管团队内聚力和家族企业继承绩效之间的联系，用高管团队内聚力来预测家族企业继承绩效。根据我们检索到的国内外文献，用内聚力研究高管团队行为的文献还很少，而用高管团队内聚力预测家族企业继承绩效的研究还没有发现。依此来说，我们的研究也算为家族企业继承研究提供了一个新的思路，为团队内聚力研究开辟了一个新的领域。
二、文献综述与研究构思
对于家族企业继承绩效，过去对此研究的文献并不多。本研究是与刘学方等（2006）的研究一同进行的，所以采用了同样的家族企业继承绩效的概念和测量量表。家族企业的继承绩效分为两个维度，一是客观绩效，采用企业竞争力、市场份额、利润增长和企业规模来衡量。同时为了排除行业因素对继承绩效的影响，我们在企业客观绩效指标方面都要求答卷者回答本企业相对于同行业在交接班前后相应的变化趋势和程度。另一方面是主观绩效，主要测量了员工和家族成员对继承过程的满意度。
团队内聚力方面，关于内聚力的概念十分繁多。Festinger（1950）最先给出了内聚力一个描述性定义：“一种作用在团队成员身上，并使成员留在团队中的结果性力量”（p. 274）。Stogdill（1963,转引自：王渊，2004）使用整合和士气来代替内聚力，他进一步将整合理解为“团体在干扰情境下，维持其结构的倾向”。Back（1965,转引自：王渊，2004）认为群体内聚力是使人们集合在一个群体的情感，确切地说是一种使其成员对某些人比对另一些人感到更亲切的情感。Bird（1977）把内聚力描述为导致团队成员保留在团队内部整体的合力。Carron（1982）认为群体内聚力是反映群体倾向于粘合在一起，共同去追求某一目标或对象的动力过程，其实质是反映一个群体的成员在目标、情感和行为上的整合力量。一个团队的内聚力水平由此可以被看做个人、社会以及环境力量作用在团队，要么使团队结合在一起，增强成员间的吸引力，要么使团队分解，消减成员间的吸引力，降低他们留在团队中的愿望（Michalisin, Karau & Tangpong, 2004）。
通过不同的实验研究，Hagstron（1965），Mikalachk（1969），以及Peterson和Martens（1972）都发现（转引自：王渊，2004），内聚力包括两个相互独立的维度，即任务内聚力（Task Cohesion）和社会内聚力（Social Cohesion）。任务内聚力反映的是团体内的成员为达到特定的任务而愿意在一起工作的程度，它是与完成团队的目标和指向活动的客体相联系的。社会内聚力又称交往内聚力，反映队员之间彼此喜欢和愉快交往的程度，是涉及友谊、亲和力以及社会性支持等人际关系的凝聚力。
Xie和John（2000）用Widmeyer, Brawley和Carron（1985）开发的测量工具测量了中国一个拥有6000名员工，其中有4000名一线操作员工的传统国有大型制造企业中的63个工作小组的社会和任务内聚力，回收的问卷中一线操作员工的比例接近2/3。最后得到的结果并不支持内聚力为一个多维度结构。所有的条目都落在了一个因子上。他们据此推测在一个集体主义文化中，人们在完成相互依赖的任务时，可能不能区分出社会与任务内聚力。但他们并没有对此给出自己的解释。
集体主义文化更强调个人服从整体，服从服务于集体的利益和目标。这已经成为集体主义文化中绝大多数人的价值观，而且这种价值观在广大的基层员工中更为普遍。由此，高任务内聚力的绝大多数由一线操作员工组成的团体可能也更容易发展出高的社会内聚力，从而使两者具有足够高的相关关系，使内聚力不能有效区分出两个维度。
而我们的研究对象与Xie和John（2000）的研究对象有很大不同。首先我们研究的是中国背景下家族企业内部的内聚力，家族企业的私有特征、市场导向和个人奋斗与发展可能冲淡了我国社会传统的集体主义文化观念；其次，我们的研究对象是高管团队内聚力。相比较于基层员工，高管团队成员更具有较成熟的人格特质，相对来说更加独立自主，具有更多个人主义的文化特质。这样的团队成员的高任务内聚力和高社会内聚力相关性可能并不足够强，从而使团队社会内聚力和任务内聚力可以有效区分为两个维度。
我们在前期访谈中也发现，处于交接班时期或已经完成交接班的家族企业，常常是几个兄弟构成了高管团队成员的主体，他们往往都对自己的企业充满了深厚感情，对企业发展倾注了自己的心血，具有较高的任务内聚力。但可能因为利益的原因或其他原因，兄弟们相互之间却常常表现出了较低的亲和力，很多兄弟很少聚在一起，自己负责自己分担的工作，需要沟通决策时甚至也不直接交流，更不要说面对面，而是通过自己的父母亲或其他双方都能接受的独立第三人来实现这个交流过程，完成决策。这就表现出了较低的社会内聚力，从而使两者能够有效地被区分开。
Xie和John（2000）的研究是孤立的，其结论需要更多的研究验证。由此，提出本研究第一个假设。
假设1：在集体主义文化浓厚的中国，家族企业高管团队内聚力可以区分为社会内聚力和任务内聚力两个维度。
“团结就是力量”（伊索寓言）。高内聚力团队表现出友好、相互喜欢、合作和积极参与团队任务的特征（Janis,1982）。也许这么多年来团队内聚力最多见的作用就是作为团队绩效的一个预测指标。一个内聚力强的团队可以展示更成功任务绩效的期望贯穿了整个历史（Mullen & Copper, 1994）。
虽然一些对内聚力——绩效间关系研究的回顾断言，“这些发现没有支持团队内聚力和团队绩效之间有正相关关系的假设”（Steiner, 1972, p. 33）。虽然心理学中许多不同领域的教科书中对内聚力——绩效之间的关系的描述也是混杂和没有结论的（Mullen & Copper, 1994）。如组织行为学、团队动力学的有些教科书（e. g. Mitchell, 1982, p. 217; Forsythe, 1990, p. 87; cf. Mullen & Copper, 1994）认为最主要的产出（绩效）与被吸引的程度（内聚力）之间没有正的相关关系。但大量的研究都支持内聚力与团队绩效间正的相关关系（Michalisin et al. , 2004; Deeter-Schmelz & Kennedy, 2003; Wolfe & Box, 1988; Koomen, 1988; Littlepage, Cowart & Kerr, 1989； Keller, 1986; Greene, 1989; Mael & Alderks, 2002）。
Horne（2001）研究发现内聚力有利于团队内部规范的执行，从而有利于绩效的达成。有些学者认为，高内聚力的团队常常具有一种十分快乐的气氛，成员喜欢上班和相互帮助。他们更容易卷入团队活动并为团队的成功而努力，较少有缺勤和辞职现象发生（Shaw, 1981; Stogdill, 1972; Newsome, 1993; Spink & Carron, 1992; Zaccaro, 1991; Johns, 1997）。高内聚力团队的成员更喜欢相互沟通，以团队内部成员间的互动为导向（Lott & Lott, 1961; Shaw, 1981; Van Egeren & O' Connor, 1998; Deeter-Schmelz & Kennedy, 2003），成员们可以把更少的精力花在维持团队关系，而把更多的精力投入到团队目标上去（Wolfe & Box,1988）。而缺乏内聚力的团队则不能很好地关注团队目标（Dreachslin, Hunt & Sprainer, 1999）。
另外，当团队成员关系紧密，都以团队目标为承诺时，团队成员能够更轻松地去挑战其他人的观点或做法，从而可以发掘出解决问题的更具有创造性的方案或想法（Hackman & Morris, 1975; Leanna, 1985）。而低内聚力的团队成员不喜欢成员一块工作，更喜欢以一种没有协调的方式工作，从而降低了任务完成的质量。这样，高内聚力团队将会具有高的绩效（Deeter-Schmelz & Kennedy, 2003）。
Lent, Schmidt和Schmidt（2006）研究了集体效能感与团队内聚力的关系，发现任务内聚力比社会内聚力对集体效能感的影响更大。集体效能感是团队绩效的重要预测变量。
矛盾是一把双刃剑，它既是仇恨与憎恶的来源，也是创造力与理解的催化剂（Ensley et al. , 2002）。融合天才与能力的努力的核心就是对矛盾的巧妙应用。开诚布公的交流、对不同方案的客观评估、对不同观点严格的审视可以产生矛盾，这属于矛盾的认知维度（Amason, 1996, p. 127），它可以导致创造性的观念和解决方案。与此同时，这种互动也可能产生愤怒和疏远，从而导致不满和分离，这属于矛盾的情感维度（Jehn, 1994, 1995），会损害人们的满意度和对问题的理解解决。
认知矛盾和情感矛盾与内聚力的关系是有差异的。高内聚力团队成员更倾向于把自己的需求与团队目标结合起来（Katz & Kahn, 1978），更倾向于共享与工作相关的价值观，从而有利于相互之间的协调与沟通（Jehn, 1994; Smith, Smith, Sims, O' Bannon, & Scully, 1994），这将会最小化由于认知矛盾导致情感矛盾的可能性（Ensley et al. , 2002）。
Pace（1990）对32个问题讨论小组的研究与Ensley等（2002）对新创企业高管团队的研究都发现，团队内聚力与情感矛盾有负向的相关关系，与认知矛盾有正向的相关关系，与团队绩效有正向的相关关系。
Zaccaro和Lowe（1988）设计了一个使用研究生来做的分别基于任务的和人际间的内聚力的实验，发现高任务内聚力有利于折纸这一操作性任务绩效的达成，而人际间内聚力对此没有影响。然而，人际间内聚力在小组成员间产生了高水平的任务承诺和更频繁的互动。路经分析表明成员间增加的交谈抵消了增加的任务承诺带来的绩效增长。在另一项研究中，高水平的任务导向的和人际间的内聚力都对需要人际互动任务的绩效是必要的（Zaccaro & McCoy, 1988）。
一些学者研究发现，测量了任务内聚力的研究绝大部分都报告了内聚力与绩效之间正的相关关系，而测量了社会内聚力的研究绝大部分报告了负的或无相关关系，而两者都测量的报告则发现了任务内聚力与绩效正相关，而社会内聚力与绩效负相关或不相关（Fraser & Spink, 2002; Mullen & Copper, 1994; 马红宇、王二平，2002）。
马红宇、王二平（2002）对以往研究回顾后还发现，任务性质对内聚力与绩效之间的关系具有缓冲作用。当任务本身对团队成员之间的交往要求不一致时，报告的内聚力与绩效的关系也不一致。任务本身要求成员高互动的（如：篮球、足球等）研究报告了内聚力与绩效之间正的相关关系，而任务本身要求成员互动较少的（如射击、摔跤等），报告了内聚力与绩效之间负的或没有相关关系。
高管团队（TMT）是负责形成和贯彻公司战略的高层管理小组。对公司发展方向和公司绩效的控制权使高管团队成为公司中最重要和最具有影响力的团队（Smith et al. , 1994）。企业的产出就是处于企业顶端的高管团队特征与行动的反映（Finkelstein & Hambrick, 1996; Hambrick & Mason, 1984）。企业是一个紧密协作的整体，高管团队是企业的指挥部。高管团队内部必须保持充分的沟通和良性互动，才能保证企业整体的协调和有效率运行。
处于交接班时期的家族企业高管团队，团队任务具有更高的复杂性和模糊性，需要面对来自方方面面的质疑，处理不同性质、具有更多不确定性的复杂矛盾。高管团队成员能否集中精力、智力，齐心协力，解决企业面临的最关键问题；高管团队每个成员能否在剧烈变革时期专注于自己的工作任务，保持高的任务承诺，做好自己所分管的工作，决定了企业在客观继承绩效方面的表现。据此我们提出本研究第二个假设。
假设2：家族企业高管团队任务内聚力与家族企业客观继承绩效有正的相关关系。
如果通过交接班形成的新的高管团队都具有高的任务承诺，都能够集中精力、心无旁骛的为企业的发展齐心协力、奋斗奉献，必会提高企业员工和企业所有者家族的满意度。据此我们提出本研究的第三个假设。
假设3：家族企业高管团队任务内聚力与家族企业主观继承绩效有正的相关关系。
高管团队成员间彼此的喜欢和愉快交往，会有利于团队成员间的沟通、协作，从而有利于企业各部门间的沟通、协作，有利于对各种问题和矛盾的更深入认识；也有利于高管团队内部有效利用认知矛盾的优势，规避情感矛盾的劣势，形成解决问题的创造性方案和正确的战略共识；高管团队成员间高的亲和力也会增加成员对组织和任务的承诺，从而有利于家族企业客观继承绩效的提高。依此我们提出本研究的第四个假设。
假设4：家族企业高管团队社会内聚力与家族企业客观继承绩效有正的相关关系。
高管团队成员间彼此的喜欢和愉快交往，会使整个企业表现为一种团结祥和的气氛，增加企业员工和家族成员的归属感，从而会提高企业员工和企业所有者家族对继承过程的满意感。据此我们提出本研究的第五个假设。
假设5：家族企业高管团队社会内聚力与家族企业主观继承绩效有正的相关关系。
三、数据收集与分析
（一）数据收集
我国目前进入第二代经营的民营企业数量相对比较少，已经进入第二代经营的民营企业大部分集聚在江浙一带。造成这种状况的原因，一是江浙一带民营经济发展起步早，二是民营经济的基数大（刘学方等，2006）。张宗和、应焕红（2003）2002年对浙江乐清的一项调研表明，当地大约有10％左右的家族企业已经进入了第二代经营。
基于此，我们把数据收集的重点放在了浙江，并为了增加样本的代表性，还在河北、山东、上海等地收集了一些样本。
因为样本收集的复杂性，我们通过党委宣传部、地方政府、工商联以及一些朋友等进行了调研（刘学方等，2006）。我们给每家企业发放了一份企业家问卷，由完成管理权交接班的第二代接班人填写，三份管理人员问卷，要求企业熟悉第二代经营者的三位中高层管理人员每人填写一份。我们要求被调查的企业首先是形式上已经完成了管理权交接班过程的家族企业。
（二）测量
对于高管团队内聚力，我们对Michalisin等（2004）的量表进行了适应于我们研究的修订。该量表共有6个项目，其中“我真希望我是在别的团队里工作”不太适合询问作为团队核心的企业家，所以删除了该项目。项目“团队浪费了很多时间”，感觉这个问题用在描述操作性团队的行为比较合适，用来描述战略性高管团队的行为则欠妥当，所以我们改成了“有些团队成员表现比较消极”。该量表主要测量了高管团队任务内聚力，根据研究需要我们增加了测量社会内聚力的项目。初测整个量表包含6个项目，初测后根据测量结果，又删除了一个语义模糊的项目，保留了5个项目。根据家族企业继承的特定情境，对这些题目都增加了一个时间定语“您主掌企业管理权后几年来”，来限定测量的是围绕新一代接班人的高管团队内聚力。所有问题都用Likert 5点量表来测量。
对于家族企业继承绩效，我们分了两个维度，一个是客观绩效，采用企业竞争力、市场份额、利润增长和企业规模来衡量。同时为了排除行业因素对继承绩效的影响，我们在企业客观绩效指标方面都要求答卷者回答本企业相对于同行业在交接班前后相应的变化。另一方面是主观绩效，我们主要测量了员工和家族成员对继承过程的满意度（刘学方等，2006）。所有问题都用Likert 5点量表来测量。
（三）数据分析
1. 背景数据统计
我们一共从224家企业回收了企业家问卷199份，管理人员问卷570份。我们已在另外的报告中报告了管理人员问卷的相关背景信息（刘学方等，2006）。在此我们只报告企业家问卷相关背景信息。因为我们把背景资料放在了问卷的最后填写，背景资料的漏失数据相对较多。
表1为答卷人性别，该项的有效答卷中,男性占89.9％,说明在家族企业接班人选拔中,男性占据了绝对优势,符合中国传男不传女的传统。
表2为答卷人年龄。回答了该项的问卷中，30岁以下的答卷人只占14.4％，85.6％的答卷人年龄在30岁以上，36岁以上的占了62.3％，说明老一代企业家还是希望自己的接班人比较老成持重。
表3为答卷人职务。董事长与总经理的职位不相上下，两者共占该项答卷者的87.4％。还有8.8％的为董事长兼总经理。说明答卷者基本上都已经在企业中担负主要职责，形式上完成了企业的传承。
表4的问题是，如果您不拥有企业的控股权，您和您所在企业控股权人（最大股东）的关系是什么？该问题在设计时存在一定的缺陷。主要是可选项中没有列出“自己拥有”这一项。有些答卷者在后面备注了自己拥有。这造成了我们很难判断选择其他选项和数据漏失的有多少属于自己拥有的类型。二是该问题应该设计成“您和上一代企业家之间的关系是什么？”这样的设计可以帮助我们了解企业家们自己接班人的选择范围。不过我们仍然可以从该问题中得到一些约略的交接班双方的关系。
表5是交接班完成时间。在填写了该测项的答卷中，只有7.2％的企业没有完成交接班。说明我们的样本符合我们调查的要求。有38.1％的企业完成继承已经超过4年时间，说明这些企业已经基本度过交接班的敏感期，进入了正常发展的轨道。
表6为企业家族占企业股权百分比。企业家族拥有企业50％及以上股权的企业占了回答该问题企业的将近78.3％，有41.6％以上的企业企业家族掌握了企业的80％及以上的股权，说明绝大多数家族企业都是由企业家族掌控者企业的绝对控股权。
表7为答卷人所持股份占企业总股份的百分比。回答该问题的答卷人中，有将近一半的人拥有企业50％及以上的股份，65％以上的接班人拥有30％以上的股份，84.4％以上的接班人拥有企业10％以上的股份。结合表6中企业家族拥有的企业股权比例，说明样本中绝大部分企业已经完成或接近完成了所有权的转移，企业完全意义上的交接班已经完成。
表8是样本企业的资产情况。回答该问题的企业中，资产1亿元以下的企业占了85％，5亿元以下的占了95.7％，符合整个社会中中小企业占绝对多数的分布，样本具有代表性。
表9是答卷人兄弟人数。回答该问题的接班人中，将近80％的有自己的兄弟。这说明绝大多数的接班人有潜在、合法、合理，也符合中国传统文化的接班竞争对手。
表10是接班人姐妹人数。回答该问题的接班人中，有接近60％的拥有1个或以上的姐妹。而结合表1中接班人的性别，女性在接班人竞争中几乎完全处于下风。这可能是传统的传男不传女的观念造成的。
表11是接班人兄妹数。只有7.2％的接班人没有自己的兄弟姐妹。说明我国的计划生育政策对这些企业家庭的继承还没有产生实质影响。单子女企业家庭的继承和多子女企业家庭的继承可能存在一些不同。
表12是接班人兄妹在家族企业工作的人数。回答该问题的问卷中，有66.1％的有一位以上的兄弟姐妹在家族企业工作。“打仗父子兵”。这一方面说明家族企业为家族成员提供了就业的场所，另一方面也表明了这些企业强烈的家族特征。
表13是接班人兄妹在家族企业拥有股权的人数。只有不到一半的样本回答了该问题。在回答了该问题的样本中，接近有一半企业接班人的同胞兄弟姐妹没有在家族企业拥有股权。
答卷人对与兄弟姐妹相关信息的回答均缺失较多，一方面这可能是企业家接班人不愿意过多谈及这方面的问题，显示企业家接班人想淡化自己企业的家族色彩。这与社会普遍存在的对家族企业的不正确看法有关。另一方面也可能企业家接班人没有兄弟或姐妹，从而放弃了对该类题目的填写。所以对与接班人兄弟姐妹相关题目提供的信息，其数据质量要大打折扣，仅提供参考。
表14是家族企业高管人数。2～3人的占回答该问题样本的24.8％。这类企业肯定是企业规模较小、业务简单，企业经营只需要家庭几个主要成员为主即可。46.1％的家族企业高管团队人数在4～7人之间。这类企业的高管之间应该有了相对明晰的分工，更多的会按照团队的模式来运作。7人以上的高管团队，该类企业应该是规模相对较大，有了更多的分公司或分厂的企业。
表15是家族成员担任高管的人数比率，根据问卷中家族成员高管人数与高管总人数的比例计算而来。有13.4％的企业没有其他家族成员在企业担任高管。这个数据可能比实际的要小。因为有些填写了1个家族成员高管的可能也属于这种情况。这类企业可能在逐步淡化自己的家族特征，向公众企业的方向转化。如宁波的方太。有不到70％的企业家族成员占高管的比率低于50％，有9.7％的企业高管人员全部由家族成员担任。
表16是亲朋好友占高管百分比。在填写了该项的样本中，有近一半的企业亲朋好友在高管团队中占据一定位置。
表17是家族成员及亲朋好友占高管团队成员比例。它是家族成员在高管团队中的人数和亲朋好友在高管团队中的人数的和与高管团队总人数的比。该项有效样本中，有10.6％的企业没有家族成员及亲朋好友在企业中担任高管职务。显示这些企业向公众化公司的转向。另外家族成员及亲朋好友占高管成员20％以下的企业绝大多数也应该是只有一个企业家作为家族成员在企业担任高管的企业。我们的问题是家族成员在企业担任高管的人数是多少？在此问得有点模糊，容易出现不同的理解。以后的研究应该进一步对此进行明确。从表中看出，家族成员及亲朋好友在企业高管团队中比例超过20％的企业有75％以上，高管团队全部由家族成员及亲朋好友组成的占到了12.1％。说明这些企业典型的家族企业特征。
表18是职业经理占高管团队人数的比例。有13.6％的企业没有职业经理人进入高管团队，与前面的家族成员及亲朋好友占高管团队成员的比例基本吻合。这类企业表现了很强的家族企业特征。有超过50％的企业高管团队中职业经理人占到了一半或一半以上，有9.1％的企业高管团队除了企业家外，全部由职业经理人组成。
表19是作为高管的亲朋好友拥有企业股份的比率。超过50％的高官亲朋好友拥有企业的股份。
表20是作为高管的职业经理人拥有企业股份的比例。有近60％的职业经理人高管拥有企业的股份。这说明我国的家族企业十分重视股权激励的作用。这与刘学方等（2006）的结论是一致的。
表21是企业中泛家族雇员在所有雇员中的百分比。有8.3％的家族企业没有在企业中雇用自己的家族成员、亲朋好友等泛家族成员作为自己的雇员。近70％的企业用了占企业总员工数不到10％的泛家族雇员。有15％的企业雇用的泛家族成员超过了整个企业员工的35％，显示这些企业强烈的家族特征。泛家族雇员超过35％的企业应该都是一些规模较小的企业。但多元方差分析（ONE WAY ANOVA）只发现资产5亿元以上规模的家族企业泛家族雇员百分比显著低于500万元～1000万元和5000万元～1亿元规模的家族企业。而其他规模类别的家族企业间泛家族雇员百分比的差异都不显著。
2. 高管团队内聚力验证性因子分析
（1）信度分析
我们首先对企业家回答的内聚力问卷和中高层管理者回答的内聚力问卷进行了信度分析。家族企业接班人评价的高管团队内聚力有5个项目组成，分别是：第一，您主掌企业管理权后几年来，很乐意与其他几位高管成员一块工作。我们命名为企业家乐群。第二，您主掌企业管理权后几年来，有些高管成员表现十分消极。我们命名为高管消极。第三，您主掌企业管理权后几年来，每一位高管都能对公司重大决策的讨论、制定作出贡献。我们命名为高管贡献。第四，您主掌企业管理权后几年来，每一位高管成员在他们所分管的工作方面都做得很好。我们命名为高管工作。第五，您主掌企业管理权后几年来，企业高管成员只要有时间，大家就喜欢聚在一起。我们命名为高管乐群。其中第二个项目是反向问题，第一和第五个项目属于社会内聚力维度，第二、三、四项目属于任务内聚力维度。5个项目总的alpha信度是0.67。我们发现第二个项目如果删除，会使内聚力量表的alpha信度提高到0.74。这说明作为反向问题的第二个问题的编制有很大问题。我们下面的分析将删除该项目。社会内聚力维度包括第一和第五个项目，alpha系数是0.64，任务内聚力包括第三和第四个项目，alpha系数是0.65。都处于可以接受的水平。
家族企业中高层管理人员评价的高管团队内聚力相应的5个项目分别是：第一，新一代企业家主掌企业管理权后几年来，很乐意与其他几位高管成员一块工作；第二，新一代企业家主掌企业管理权后几年来，有些高管成员表现十分消极；第三，新一代企业家主掌企业管理权后几年来，每一位高管都能对公司重大决策的讨论、制定作出贡献；第四，新一代企业家主掌企业管理权后几年来，每一位高管成员在他们所分管的工作方面都做得很好；第五，新一代企业家主掌企业管理权后几年来，企业高管成员只要有时间，大家就喜欢聚在一起。相应的命名和企业家问卷相同。其中第二个项目是反向问题。第一和第五个项目属于社会内聚力维度，第二、三、四项目属于任务内聚力维度。5个项目总的alpha信度是0.53。同样我们发现第二个项目如果删除，会使内聚力量表的alpha信度提高到0.77。我们下面对中高层管理人员评价的内聚力的处理也都将删除该项目。社会内聚力维度包括第一和第五个项目，alpha系数是0.45。信度虽然有点偏低，但我们后面的分析发现，中高层管理人员评价的这两个项目和任务内聚力的两个项目并不能有效区分为两个维度，而是隶属于同一个维度，不影响我们接下来的分析。任务内聚力包括第三、第四两个项目，alpha系数为0.79。处于可以接受的水平。
（2）家族企业接班人评价的高管团队内聚力验证性因子分析
企业家评价的4个项目两维度高管团队内聚力验证性因子分析X/df为0.67，P值为0.41，RMSEA为0.000，NFI、CFI、GFI均为1，NNFI为1.01，AGFI为0.98，模型拟合度极好（图1）。
图1 企业家评价4个项目两维内聚力因子结构图
Xie和John（2000）对中国背景下的任务和社会内聚力研究结果发现内聚力所有的条目都落在了一个因子上。他们推测在一个集体主义文化中，人们在完成相互依赖的任务时，可能不能区分出社会与任务内聚力。我们为了检验这一结论，也对4个项目归属于一个维度进行检验，结果发现X/df为4.12，P值为0.016，RMSEA为0.127，NFI0.96、CFI0.97、GFI0.98，NNFI为0.91，AGFI为0.90，不如两维度模型拟合的好（图2）。我们认为研究结果支持了假设1。在此我们选取两维度模型作为下一步分析的基础。
图2 企业家评价4个项目单维内聚力因子结构图
（3）中高层管理人员评价的高管团队内聚力验证性因子分析
我们直接对中高层管理人员评价的高管团队内聚力的4个项目进行了验证性因子分析。同样我们也来比较4个项目同属一个维度和分属两个维度模型的拟合结果。
中高层管理人员评价的4个项目两维度验证性因子分析X值为0.07，df值为1，P值为0.786，RMSEA为0.000，NFI、CFI、GFI、AGFI均为1.00，NNFI为1.01，模型拟合极好（图3）。但社会内聚和任务内聚两者间的路径系数为1，说明两者可以归为一个维度。
图3 中高层评价4个项目两维内聚力因子结构图
我们将中高层管理团队评价的内聚力4个项目归属于一个维度进行验证性因子分析，结果发现X值为0.07，df值为2，P值为0.963，RMSEA为0.000，NFI、CFI、GFI、AGFI均为1.00，NNFI为1.01，模型拟合也极好（图4）。这说明中高层管理人员评价任务内聚和社会内聚差别是很小的，这与Xie和John（2000）的发现是一致的。中高层管理人员评价的内聚力没有支持假设1。
图4 中高层评价4个项目单维内聚力因子结构图
企业家评价的内聚力能够比中高层管理人员评价的内聚力更好地区分出任务内聚和社会内聚力两个维度，可能有3个方面的原因。一是企业家本身处在高管团队中，对高管团队内部的微妙关系体会更深，更能区分出哪些是基于任务的，哪些是基于人际关系的；二是企业家本身处在更高的领导层次，工作本身要求更多的关注各种人际关系，而较下层的管理人员更多地属于任务导向、执行性的工作，对人际关系不如企业家敏感；三是问题可能主要出在高管乐群这一项目上。较下级管理人员可能很少有机会观察到高管们工作以外的活动。所以中高层管理人员评价的社会内聚力其信度也较低。
因此，虽然企业家评价的内聚力和中高层管理人员评价的内聚力在维度区分上表现出了差异，在高管团队内聚力上，我们认为企业家评价的内聚力更客观，更符合现实。所以我们认为中国背景下的家族企业高管团队内聚力可以区分为社会内聚力和任务内聚力两个维度，假设1成立。
3. 继承绩效验证性因子分析
（1）企业家评价的继承绩效验证性因子分析
家族企业继承绩效可以分为客观绩效和主观绩效两个维度（刘学方等，2006）。我们对企业家评价的继承绩效两维度模型进行验证性因子分析。结果如图5所示，竞争能力、市场份额、利润增长和公司规模属于客观绩效维度，家族满意和员工满意属主观绩效维度。X/df为0.60，P值为0.728，RMSEA为0.000，NFI为0.99、CFI为1.00、GFI为0.99、AGFI为0.98，NNFI为1.01，模型拟合极好。
图5 企业家评价继承绩效因子结构图
（2）中高层管理人员评价的继承绩效验证性因子分析
我们对中高层评价的继承绩效两维度模型进行验证性因子分析。结果如图6所示，竞争能力、市场份额、利润增长和公司规模属于客观绩效维度，家族满意和员工满意属主观绩效维度。X2/df为1.12，P值为0.345，RMSEA为0.015，NFI为1.00、CFI为1.00、GFI为1.00、AGFI为0.99，NNFI为1.00，模型拟合极好。
图6 中高层评价继承绩效因子结构图
从企业家和中高层管理人员评价的继承绩效验证性因子分析来看，模型比较稳定。我们后面的分析采用继承绩效的两维度模型。
4. 相关因素对家族企业继承绩效影响分析
（1）接班人个人及企业背景变量对家族企业继承绩效的影响
我们对一系列接班人个人及企业相关特征进行了独立样本的T检验，来验证它们是否对继承绩效有显著影响。
接班人的性别对家族企业主客观继承绩效的影响均没有显著差异。
接班人有没有兄弟对企业主客观继承绩效均没有显著影响，而接班人有没有姐妹对家族企业客观继承绩效没有显著影响，对主观继承绩效却有显著影响。接班人没有姐妹的家族企业主观继承绩效显著高于有姐妹的家族企业。造成这种差异的原因，可能源于中国“传男不传女”传统。每个儿子都有从父辈那里获得同等财产继承的权利，而女儿由于这一传统，在是否应该获得财产继承权或企业股权继承权上就会出现争议，从而造成主观继承绩效的降低。
接班人是否有自己的兄弟姐妹在家族企业工作以及企业高管团队中是否有家族成员对家族企业主客观继承绩效均没有显著影响。实践中关于家族成员是否在家族企业中共事对继承绩效的影响是混杂的。有些家族企业兄弟姐妹共同在企业中工作，相互支持、团结努力，表现出了良好的企业绩效。而有些家族企业却因为处理不好兄弟姐妹及其他家族成员之间的关系，出现了严重内耗，影响了企业的生存和发展。所以接班人有无兄弟姐妹或其他家族成员在自己的家族企业工作以及有无家族成员担任高管成员对继承绩效的影响是复杂的。如果家族成员在企业内部配合紧密，相互支持，会表现出对继承绩效的增进作用。反之，因为家族成员之间关系的特殊性，反而会损害家族企业的继承绩效。所以总体上，接班人有无兄弟姐妹在本家族企业工作和有无家族成员在本家族企业担任高管对主客观继承绩效没有表现出显著差异。以后的研究可以把家族员工之间的关系作为缓冲变量，进一步研究企业内家族成员的存在和继承绩效之间的关系。
有无亲戚朋友在家族企业担任高管对主客观继承绩效均有显著影响。有亲戚朋友任高管的家族企业主客观继承绩效均显著低于没有亲戚朋友任高管的家族企业。造成亲戚朋友在家族企业内任高管和家族成员在家族企业内任高管对继承绩效不同影响的原因可能是，家族成员之间相对具有更强的内聚力，相互之间更能够坦诚交流，更加任务导向，主人翁意识更强，利益更一致，经济利益方面的矛盾相对较少，会更多地投入到企业经营之中。而亲戚朋友在这些方面都具有弱势，甚至有时候还有因为人情面子妨碍管理的现象出现，从而导致了继承绩效的降低。
企业高管团队中有无职业经理人对家族企业主客观继承绩效也都没有显著影响。这显示在家族内部人才不能够满足企业需求的情况下，家族企业可以大胆引进职业经理人担任企业高管。当然这仍需要对职业经理人必要的控制。
高管亲戚朋友是否持股和职业经理人高管是否持股对家族企业主客观继承绩效均没有显著影响。这也许是因为家族企业本身就已经产权十分明晰，对职业经理人和高管亲戚朋友等的激励也可以通过其他方式如高收入或奖金达到。
有无股权回购计划对家族企业主客观继承绩效也没有显著影响。这显示股权回购计划只是在较长的时期内预防股权纷争和控制权旁落的一个工具。
我们对独立样本T检验的结果列了一个总表，以便于对结果直观的了解（表22）。
我们对另一些接班人个人及企业相关特征进行了单因素方差分析（ONE-WAY ANOVA），来验证它们是否对继承绩效有显著影响。
继承绩效在接班人年龄方面并没有表现出显著的差异。
接班人的职务方面，接班人职务为董事长的家族企业客观继承绩效在0.10水平上显著比接班人为总经理的家族企业高，而接班人职务为董事长兼总经理以及其他的都没有显著差异。主观继承绩效方面接班人的职务都没有显著差异。
完成交接班的时间方面，交接班完成4年以上的家族企业客观继承绩效在0.05水平上显著高于完成两年以下的家族企业，在0.10水平上显著高于完成2～4年的家族企业。交接班完成4年以内的企业间客观继承绩效则没有显著差异。主观继承绩效则在交接班完成的各个时间段内都没有显著差异。
接班人个人控股方面，接班人个人控股在30％～50％的家族企业客观继承绩效显著高于除接班人个人控股50％家族企业以外所有其他控股比例的家族企业。而除了接班人控股比例在30％～50％的家族企业外，其他控股比例的家族企业之间客观继承绩效没有显示出显著差异。
主观继承绩效方面，接班人个人控股在50％以上的家族企业主观继承绩效显著低于接班人控股在30％～50％和50％的企业，与其他控股比例的企业没有显著差异。30％～50％和50％控股的企业之间也没有显著差异，两者与其他控股比例企业之间主观继承绩效也没有显著差异。
从主客观继承绩效差异数值上来看，接班人个人控股比例对家族企业主客观继承绩效的影响都有一个先升后减的趋势，在30％～50％左右处达到峰值。
家族对企业控股比例对企业继承绩效的影响方面，家族控股比例的大小对主观继承绩效没有显著影响；对客观继承绩效的影响，家族100％拥有企业所有权的家族企业客观继承绩效在0.05水平上显著高于家族控股比例为50％和80％～100％的家族企业；家族控股比例为50％～80％的家族企业在0.10水平上显著高于家族控股在50％和80％～100％的家族企业。其他控股类型企业之间没有显著差异。从各控股比例类型企业主客观继承绩效的均值来看，继承绩效随家族控股比例的提高，有一个先减后升再减再升的趋势，第一个波谷在50％处，第一个波峰在50％～80％处，然后80％～100％是波谷，100％为波峰。
随着企业资产规模的增大，从均值和单因素方差分析来看，家族企业的客观继承绩效具有显著持续上升的趋势，回归分析也显示企业资产规模对客观继承绩效具有显著的正向相关关系，R达到了0.103，在0.001水平上显著。而主观继承绩效的方面，随企业资产的增加，从均值和单因素方差分析来看，有一个先升后减再升高的趋势，但各规模企业间差异并不显著。回归分析显示，企业资产规模对主观继承绩效有一个很小但显著的正向影响。这与前面员工规模对继承绩效影响分析的结论以及Malinen（2001）的观点是一致的。
泛家族雇员在企业交接班前后比例绝大部分都变化不大，并且这种变化对家族企业主客观继承绩效都没有表现出显著的影响。也许这正说明了家族企业内部员工和企业家族具有什么样的关系并不重要，重要的是家族企业内部采用什么样的管理方式。这也是我们对家族企业访谈中得到的一个结论。
（2）企业家评价的继承绩效对高管团队内聚力的分层回归分析
因为企业家评价的高管团队内聚力更好地区分了社会内聚力和任务内聚力两个维度，而且我们认为企业家评价的内聚力更好地反映了高管团队内聚力，所以我们下面对高管团队内聚力和继承绩效关系的分析只采用了企业家评价的数据。
我们分别将接班人年龄、完成接班的时间、接班人个人拥有企业股份、企业家族拥有企业股份、企业资产、接班人拥有的兄弟姐妹人数、接班人兄弟姐妹在企业工作的人数、企业的高管团队人数、高管团队中亲戚朋友持股、职业经理人持股、泛家族雇员在企业中的百分比、交接班前后泛家族雇员数量的变化、家族成员占高管团队的比例、亲戚朋友占高管团队的比例、职业经理人占高管团队的比例以及家族成员和亲戚朋友占高管团队的总比例用STEPWISE方式作为第一层使其进入回归分析中的自变量，将高管团队内聚力的两个维度作为第二层进入自变量，分别以家族企业主观继承绩效和客观继承绩效为因变量进行回归。结果如表23。
对于客观继承绩效，有3个控制变量进入了第一步，分别是完成接班的时间、企业资产和亲朋好友在企业高管团队中占的比率。R为0.179，显著性系数为0.000。接班时间和企业资产正向影响客观继承绩效，亲戚朋友占高管比率负向影响客观继承绩效。完成交接班的时间对客观继承绩效有正向影响，可能主要是因为完成交接班后生存越久的企业，大都是那些交接班比较成功的企业。而企业资产正向影响客观继承绩效，一方面可能与企业资产越多，越有能力对交接班及早做出安排，并更好地对接班人进行培养；另一方面可能是接班人对企业有更高的承诺（刘学方等，2006）。亲朋好友占企业高管比例越大，企业的客观继承绩效越低，这与前面T检验的结论是一致的。这里需要注意的是，家族高管的比例对继承绩效没有显著的影响。而亲朋高管比例却显著负向影响继承绩效。
加入高管团队内聚力后，对客观继承绩效预测的R变为0.306，提高0.127，显著性系数为0.000。高管团队内聚力两维度显著提高了对客观继承绩效的变异解释量。值得我们注意的是，高管团队内聚力的两个维度对客观继承绩效的回归系数和显著性的差异。客观继承绩效对社会内聚力的回归系数较大，并且显著性较高，而对任务内聚力的回归系数较小，并且显著性也较低。我们下面将通过结构方程模型再来验证内聚力和绩效之间的这些关系。3个控制变量的回归系数均有不同程度的变小，表明控制变量同高管团队内聚力在预测客观继承绩效时具有一定的交互作用。
对于主观继承绩效，只有企业资产一个控制变量进入了第一步，其R为0.024，显著性系数为0.027，正向影响主观继承绩效。加入高管团队内聚力后，R变为0.176，提高0.152，显著性系数为0.000。高管团队内聚力两维度显著提高了对主观继承绩效的变异解释量，并且回归系数和显著性都基本相同。控制变量的回归系数大大变小，表明控制变量同高管团队内聚力在预测主观继承绩效时具有一定的交互作用。
（3）企业家评价的继承绩效对高管团队内聚力的因果模型分析
为了更进一步确立高管团队内聚力和继承绩效之间的因果关系，确立高管团队内聚力两个维度对继承绩效的相对重要性，我们对企业家评价的继承绩效对高管团队内聚力两维度之间可能存在的几种因果关系使用Lisrel8.7分别建立了结构方程模型，通过比较确定最拟合数据的因果关系，从而也确定高管团队内聚力两维度的相对重要性。
图7～图10是4个因果关系模型图。它们的拟合度指标见表24。
图7 企业家评价继承绩效内聚力全模型结构图（Ⅰ）
注：图中线上双数字，上面的为路径系数，下面的为t值。
图8 企业家评价继承绩效内聚力全模型结构图（Ⅱ）
注：图中线上双数字，上面的为路径系数，下面的为t值。
图9 企业家评价继承绩效内聚力全模型结构图（Ⅲ）
注：图中线上双数字，上面的为路径系数，下面的为t值。
图10 企业家评价继承绩效内聚力全模型结构图（Ⅳ）
注：图中线上双数字，上面的为路径系数，下面的为t值。
从模型拟合指数看，4个模型拟合数据都很好。但模型Ⅰ团队内聚力两个维度和继承绩效两个维度间4个路径系数t检验都不显著；模型Ⅱ任务内聚力和客观绩效之间的路径系数为负值，显然不符合逻辑；模型Ⅲ只有任务内聚力和主观绩效之间的路径系数通过了t检验，其他两条都没有通过，也不符合已有的理论和逻辑；模型Ⅳ3个路径系数均通过了t检验，并且逻辑关系合理，也与前面分层回归的结果吻合。我们选择模型Ⅳ作为我们可以接受的家族企业继承绩效对高管团队内聚力因果关系的模型图。
通过模型Ⅳ我们可以看出，社会内聚力维度很好的预测了客观继承绩效和主观继承绩效，而任务内聚力维度则只预测了主观继承绩效。
前面使用分层回归对内聚力和继承绩效关系研究得到的结果，高管团队社会内聚力和任务内聚力对主客观继承绩效均有显著的预测力，只是在对客观继承绩效的预测上，社会内聚力比任务内聚力显著性水平更高。而所有4个显著性水平上，任务内聚力对客观继承绩效的预测显著性水平最低。
两种方法出现这种结果差异的原因，主要是两种方法运算的原理不同造成的，验证性因子分析更多去除了变量之间的共线性，所以被认为是一种更加科学精确的方法。但这也说明了高管团队社会内聚力和任务内聚力之间较强的相关和共线性，这从高管团队内聚力结构的验证性因子分析中也可以看出。所以虽然验证性因子分析的结果没有支持任务内聚力和客观继承绩效之间较强的因果关系，这可能主要是由社会内聚力和任务内聚力之间高的相关性、共线性引起的，所以并不能说任务内聚力和客观继承绩效之间没有关系，而只能说社会内聚力在其中起到了主导性作用，结合前面分层分析的结果，任务内聚力起到了相对次要的作用。
在以企业家族利益为目标，以企业家族骨干成员为核心的家族企业高管团队中，高管团队是否具有较高的社会内聚力，企业家族骨干成员能否紧密团结所有高管成员，很大程度决定了高管团队成员们能否以企业发展为目标，积极努力的工作，决定了家族企业高管团队任务内聚力。
这个结果与以往关于内聚力和团队绩效关系的研究有所不同。以往绝大多数的研究虽然都支持了内聚力对绩效的预测，但基本上都是任务内聚力较好的预测了团队绩效，而社会内聚力往往与团队绩效不相关或负相关（Mullen & Copper,1994；马红宇、王二平，2002）。这一方面可能与高管团队工作性质有关。高管团队的工作更多的是战略和执行决策，较少操作性工作。Zaccaro和Lowe（1988）的实验发现高任务内聚力有利于折纸这一操作性任务绩效的达成，而人际间内聚力在小组成员间产生了高水平的任务承诺和更频繁的互动，成员间增加的交谈抵消了增加的任务承诺带来的绩效增长，从而使人际间内聚力对该绩效没有显著影响。而高管团队高的社会内聚力也可以带来高的任务承诺和更频繁的互动，对高管团队来说，这两者都是可以提高工作绩效的。高的任务承诺可以提高绩效，而更频繁的互动可以带来信息更充分的交流，更高的决策质量和各部门更好的协调配合，也可以提高企业绩效。两者作用的结果是相加而不是抵消的，从而最终表现为社会内聚力与继承绩效较高的正相关关系。
任务内聚力对客观继承绩效的预测力相对较弱，可能也跟家族企业继承的特殊时期有关。家族企业继承过程中面临更复杂的人事关系、利益冲突，面临更多的管理变革和战略变革，这个时期理顺各方面的利益关系，高管团队成员间心理上更好的相互接纳以及对新秩序新角色的认可可能是首要的。而只有高的任务承诺，埋头工作，缺少交流，不利于决策质量的提高和部门、子系统间的配合，不利于各方面利益和心理冲突的解决，从而对客观继承绩效的影响相对较弱。
所以，在集体主义文化浓厚的中国，对处于交接班这一重大变革时期的家族企业来说，如何确保高管团队内部的和谐、相容，实现权力的平稳过渡对家族企业继承的成功也许是最重要的。
至此，假设2得到了数据较弱的支持，假设3、4、5均得到了数据的有力支持。
四、小结与展望
研究表明，那些在不确定和模糊的环境里表现成功的团队都是高协调和高弹性的团队（Ensley et a1. , 2002）。就像Smith等（1994）描述的那样，“那些在一起工作愉快的团队反应快捷、富有弹性、能够采用先进的问题解决技术、比那些较低整体性的团队更富有生产力和效率”（p. 432）。这种弹性和效率所需要的整体性更像是情感的、人际关系的函数而非正式的、靠职位定义的关系的函数（Katz & Kahn, 1978）。
具有高内聚力的团队有着稳定坚固的人际关系基础，从而使成员们能够以一种充满弹性和有效的方式互动。富有内聚力的团队“就像有效的氏族部落那样运行，不需要花费额外的精力和资源来维持团队的运行”（Smith et al. , 1994, p. 432）。内聚力团队成员间更倾向于分享潜在的价值观和对一些问题意义的理解，从而在一些问题上可以快速行动而不需重温背后基本的假设和目标。所有这些都意味着高内聚力团队会更有效地产生高团队绩效所需要的协同，会相当程度的降低团队运行过程中的损失（Steiner, 1972）。
然而，以往国内外对内聚力的研究更多地集中在运动和军事团队，企业组织中的团队研究较少，而对企业发展至关重要的高管团队的内聚力研究更少（Michalisin et al. , 2004）。所以，研究企业组织团队，特别是企业高管团队内聚力显得尤其重要。
内聚力各维度对内聚力——绩效关系的影响应该是不同的。找出这种贡献的不同，可以为我们了解内聚力如何作用于绩效打开一扇窗子，从而可以使我们更有的放矢地加强作用力较强维度的工作，从而为加强团队绩效的战略干预提供依据（Mullen & Copper, 1994）。
我们通过对中国家族企业交接班过程中高管团队内聚力的研究发现，企业家评价的高管团队内聚力可以有效区分为社会内聚力和任务内聚力两个维度，而中高层管理人员评价的高管团队内聚力则聚合为了一个维度。这与Xie和John（2000）的结论既有相吻合之处，又有一定的差异。这应该与两类评价者所处的地位以及他们工作任务导向的不同有很大关系。
通过研究企业家评价的高管团队内聚力两个维度和家族企业继承绩效两个维度之间的关系发现，高管团队社会内聚力能够很好地预测家族企业主客观继承绩效，而高管团队任务内聚力则只较好地预测了主观继承绩效，对客观继承绩效的预测较弱。这与以往对内聚力和绩效间关系的研究结论是不同的。这种差异一方面可能与高管团队任务性质的不同有关，另一方面可能也正好说明了在集体主义文化浓厚的中国，对处于交接班这一重大变革时期的家族企业来说，如何确保高管团队内部的和谐、心理相容，实现权力的平稳过渡对家族企业继承的成功是最重要的。
本研究的不足在于，对高管团队内聚力测量的项目有点偏少，从而造成题目的信度不是太高。以后的研究可以通过适当增加项目的数量来提高一下内聚力量表的信度，进一步验证本研究得出的结论。另外，对在家族企业交接班过程中，哪些因素影响了高管团队内聚力，如何通过影响这些因素来提高高管团队内聚力，从而提高家族企业继承绩效，应该是下一步研究的重点。
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