在我国，由于产权制度的特殊性和中介机构的不完善，政府在并购撮合中发挥了重要的作用。有人据此认为，企业整合仍应重视政府的作用，以降低成本，节省时间。我认为不妥。因为其一，借助政府的力量推进企业的整合，也就是在整合过程中增加了一个利益主体，从而增加了整合的难度。其二，以产权制度的特殊性和中介机构的不完善为由，强化政府的作用，无疑是为“政企不分”的企业制度作了一个新的注解，其结果必然是使传统的体制得以回归。其三，政府一旦被“请进”企业的整合过程，弱化政府的作用就难了——政府的“寻租”动机会使政府大量使用政治资源（政治权力）推进企业的整合，现代企业制度就会扭曲变形。况且，政府的“撮合”不同于企业的整合。整合的含义是：并购双方在目的一致（即增强企业核心竞争力）的基础上形成的企业在战略、策略、组织、机制和文化上的协同。因此，企业的并购和整合过程中，只能强化企业的主体地位，政府的作用应严格限制在对并购企业进行监管和服务上。并购后的企业必须按照现代企业制度的要求建立和运作。

　　（二）从微观上讲，企业的整合包括组织整合、财务整合和文化整合三个方面的内容。

　　组织整合。所谓组织整合就是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建，以实现企业的组织协同。企业并购后组织结构的调整是必要的。企业组织制度如何进行整合，取决于被并购企业的组织制度的优劣。如果原企业的组织制度运行良好，则应允许其继续保持不变，轻易改变企业的组织制度，往往会引起连锁反应，产生不必要的制度风险。对组织制度存在明显缺陷的企业实施并购后，组织制度的再造就显得特别重要，因为企业的经营决策和运作都是依托一定的制度来完成的。

　　财务整合。并购的初始动机总是与节约财务费用、降低生产经营成本联系在一起的。因此，企业并购后，为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的形象，并购双方在财务制度上互相连通，资金管理和使用上协调一致是必需的。

　　文化整合。如上所述，企业文化是一个以最高价值观为核心，包括企业战略、结构、制度、作风、人员、技能等七个因素的生态体系。因此，企业文化整合（广义的）就是企业生态系统的再造，其中战略、结构、制度、作风的整合事关全局。

　　1.企业发展战略整合。无论是分立式合并，还是新设式合并，并购后的企业都存在一个企业内部的发展战略同创过程。或者是将并购企业的发展战略自然延伸到被并购企业，使被并购企业执行并购企业的发展战略；或者是保留被并购企业的发展战略，使并购企业的发展战略得以拓展，被并购企业的发展战略成为并购后企业发展战略的重要组成部分；或者根据并购后企业的状况重新制定企业发展战略。以上三种方法确立的企业发展战略，对并购双方都有约束力。它有利于实现企业内部各职能机构之间的分工和协作，便于企业优化经济结构，实现资源配置的优化和效益的最大化。

　　2.企业结构整合。战略整合必须与结构整合配套推进。通常，企业的结构整合应从以下几个方面同时展开：（1）企业治理结构的重构， 即通过整合建立新老三会协同运作的治理结构。（2 ）企业产品结构的调整，即企业必须围绕主导产业和主导产品进行系列化生产，并在生产中体现专业化的要求，切忌盲目多元化经营，削弱企业的核心能力。（3）企业研发能力的提升和研发资金结构的合理化， 这是保证企业核心能力的关键。企业必须围绕核心技术进行系统的拓展性的研究，同时加大技术开发的力度，加快技术的产业化进程。（4 ）企业人员结构的调整。企业必须根据新的环境和新的发展战略，重新设置岗位、安排人员，做到人尽其才，各展其能。

　　3.企业领导作风和员工士气的整合。领导作风和员工士气是企业文化的最直观的表现。企业领导作风的整合，就是要在领导层形成创新、求实的精神和勤政廉洁、公正、奉献的品德，企业领导成为员工的榜样；员工士气的整合就是，使员工在对企业认同的基础上，真正做到“厂兴我荣，厂衰我耻”，所有员工为企业的发展贡献力量。

　　企业整合的模式：四种模式的比较

　　企业整合的方式很多，概括地说，主要有以下四种模式（如下表）。

　　由下表可知，企业并购后，以何种方式实施企业的整合，取决于两个重要的因素：一是并购双方企业制度、组织、机制和文化上的差异性；二是并购后企业的发展战略的特点和要求。实际上，一个企业的整合，往往不是单纯地选择某一种模式，通常是对不同内容采用不同的模式进行整合。

　　企业并购后的整合是一个有起点无终点的系统工程，整合的效果在很大程度上决定了并购企业的命运。只有选择恰当的方法对企业进行整合，使并购双方在制度、机制、组织和文化上协同运作，才能增强企业的核心能力。这就是本文的结论。

企业整合的四种基本模式比较

　　整合模式　　适用条件　　　　　　　　　　　　特点

　　同化模式　并购方在制度、组织、机制和文化　▲企业冲突不明显，整合成本低，

　　　　　　　上均优于被并购企业，且被并购方　时间短▲并购企业的优秀文化被扩

　　　　　　　的地位明显较弱　　　　　　　　　散

　　强入模式　并购方在制度、组织、机制和文化　▲企业冲突激烈，整合风险大，成

　　　　　　　上明显优于被并购方，但并购双方　本高▲企业家是整合的发动者和推

　　　　　　　拒绝整合　　　　　　　　　　　　进者

　　分立模式　并购双方在制度、组织、机制和文　▲并购企业的优秀文化被拓展▲整

　　　　　　　化上各有特色和优势　　　　　　　合的过程比较平稳，整合中双方生

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　产和经营的波动不大▲双方的独立

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　性被保留，且优势互补

　　新设模式　并购企业在制度、组织、机制和文　▲企业冲突不大，但整合的成本

　　　　　　　化上均有一定的缺陷　　　　　　　较大，风险大▲整合成功后，绩效

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　明显

　　整合模式　　　　典型案例*　　　　　　　　　　说明

　　同化模式　▲青岛海尔兼并红星电器▲西泠集　▲企业冲突主要是观念上的，且主

　　　　　　　团兼并杭州酒厂▲东方集团兼并三　要来自被并购方

　　　　　　　家船厂▲娃哈哈集团兼并杭州罐头

　　　　　　　厂

　　强入模式　▲尖峰集团兼并金华味精厂▲清华　▲企业家决策是整合成功的首要条

　　　　　　　同方兼并鲁颖电子　　　　　　　　件　　

　　分立模式　▲一汽集团兼并沈阳金杯　　　　　▲员工支持程度决定整合的速度和

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　效果　　　　　　　　　

　　新设模式　▲楠江兼阀门厂并永磊　　　　　　▲整合是否成功既取决于双方磨合

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　的程度，又决定于新文化的质量

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