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他们了解银行，在对世界的真正感受上，他们是银行家，但他们对效率太敏锐。他们感到管理效率是重要的，但因为他们并不知道基本的概念，在此课题中，他们也不提要求。”
尽管存在很多妨碍ＡＢＣ实施的因素，银行还是于２０００年１月决定实施ＡＢＣ，其主要原因是，ＡＢＣ是管理信息系统相关数据的提供者。做此选择的另一个原因是合并，在合并之前必须对成本有更清楚的认识。虽然实施过程持续着，但在实施过程中又出现了一些新问题，主要是：成本分配到作业中的途径、成本目标，以及ＡＢＣ在企业中运用引起的冲突等。如仅如何分配成本就引发了几个问题。首先，分配哪一类成本？什么成本动因将被用于去分配成本？团队中大多数人认为，应该把所有的成本分配到成本对象中。然而这也会产生主观判断和决策过程中的随意性问题，因为当时的ＩＴ系统没有设计提供此类信息的功能，为某类成本确定适当的成本动因及了解产品总量有很多的困难。其次，何时将成本分配到成本对象中？大家讨论的结果是每月提供一次成本报告。然而大家没有注意到是否应将所有的成本分配到适当的时期以体现配比原则问题。例如，对一次广告活动的成本，大家的意见是不必跨期去分配成本。又如银行在支付给员工报酬时，如何考虑与奖金相关的成本也难以定论。再次，因为没有内部转移价格系统，如何处理集团内部子公司发生的成本？所有这些问题集中起来，就产生了成本分配过程中是否会存在主观性的问题，怀疑产生于管理会计系统的成本信息的精确性。结果大家对ＡＢＣ给管理带来的影响和价值并不清楚，自然对该计划就存在不同程度的困惑。
因为基于新的管理会计系统的成本信息精确性的几个问题一直未解决，２００１年１月，银行决定暂时中止此计划。直到现在，葡萄牙金融部门对ＡＢＣ的运用都未形成制度，这不能不说是一个极大的遗憾。 三、启示
成本管理是企业管理的核心，它直接关系着企业的利润。葡萄牙银行界所进行的成本管理改革紧紧围绕管理的效率和效益而展开。本文所述案例中的Ｌｕｓｉｔａｎｏ金融集团在成本管理方面进行了长期的探索，最后选择了ＡＢＣ，虽然最终因为条件不成熟，放弃了该方案，但其留下的经验和教训，仍值得我们重视。任何管理制度的创新都会遇到障碍，管理会计的研究者对此早就有预见。阿吉利思（Ａｇｙｒｉｓ）和卡普兰（Ｋａｐｌａｎ）曾提出减少ＡＢＣ实施阻力三阶段。首先，通过发布会或公告告知经理人员，使ＡＢＣ内部一致，外部合法；其次，保证有影响的个人成为ＡＢＣ的主持者或捍卫者；再次，采取激励措施，使管理由以前的事项管理向新制度转变，这种转变要使实施者信服。Ａｎｄｅｒｓｏｎ和Ｋｒｕｍｗｉｄｅ扩展了库伯和西蒙提出的信息技术实施的阶段因子模型。Ｋｒｕｍｗｉｄｅ运用该模型发展了ＡＢＣ的实施模型，而且他测试了ＡＢＣ实施成败的两组因素。一是人的因素，二是组织因素。它与使用者、企业、技术、任务和环境相联系，也与人的参与有关。
总结Ｌｕｓｉｔａｎｏ集团的教训，对照管理会计研究者的重要论述，我们可获得实施ＡＢＣ的如下启示：
１．企业制度的设计者，尤其是企业高层管理人员要知道什么是ＡＢＣ，并且要使其目标明确。Ｌｕｓｉｔａｎｏ集团高层对ＡＢＣ就没有明确的观念，因此目标也非常模糊。
２．要使ＡＢＣ及其提供的信息的所有员工参与到制度转换中去，并要有明确的部门分工，做到组织严密，分工明确。Ｌｕｓｉｔａｎｏ不仅有些员工对此一无所知，而且部门之间的分工与协调都不成功，实施起来就很困难。
３．ＡＢＣ的运用要符合行业特点。ＡＢＣ作为一种成本管理方法最早是针对机械制造加工业的，其成本的产生与分配对象比较明确。而金融服务业各个作业之间有时界限不是很分明，想以此提供精确的成本信息有困难，这也是Ｌｕｓｉｔａｎｏ最终放弃的原因之一。
４．在实施一种新的管理制度时，相关措施一定要跟上，必须建立相适应的配套制度。ＡＢＣ是一个巨大的系统工程，要使其发挥作用，企业的整个信息系统必须更新升级，否则就起不到应有的作用。Ｌｕｓｉｔａｎｏ银行为此所做的准备并不充分，这也是其失败的原因之一。 上一页 [1] [2]
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