种角色背离，客观上导致分销渠道成员除了分销产品之外，还必须投入大量精力于对厂商的博弈。于是，厂商和渠道成员间的无价值活动不断增加。这一误区，不但在中国有，美国也有。只不过，我们叫压货，洋人叫渠道梗阻。

同时，没有有效信息系统支撑的传统分销模式带来的长鞭效应，也给厂商判断市场的实际情况带来了困难。长鞭效应（bullwhip effect）是对需求信息在销售链中扭曲传递的一种形象描述。其含义在于：当价值链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行供应或决策时，需求信息的不真实性就会沿着分销链逆流而上，产生逐级放大的现象。由于没有从零售终端直达厂商的信息系统，当供不应求时，分销商为争取更多产品，往往会夸大需求；供过于求时，为避免压货，又往往会夸大风险。

成功的销售模式，首先取决于厂商对客户需求和细分市场的把握。厂商对销售模式的管理，及其对分销伙伴的覆盖、数量、能力的选择，首先应基于对客户需求的充分研究和细分市场的设计。大量客户需求需要引导，需要更为个性的售前、售中和售后服务时，显然分销模式更具优势。

其次，厂商和渠道的关系应该重新回归于共同致力于服务客户的本源。大凡成功的厂商，都通过导致收益递增的网络效应创造了非线性的或指数型的规模效益。其创新的商业活动方法，往往在于设计鼓励第三方对其产品进行支持而大量获利的共同利益原则，以求增加中长期利润和本公司对消费者的价值。因此，厂商在充分专注于特定消费者群体代表的细分市场基础上，应该关注形成销售价值链的关键部分。以分销方式为主的厂商，其渠道伙伴无疑是其销售价值链的关键组成。厂商对分销渠道成员利益机制的设计重点，应从最大限度刺激和满足最终客户需求出发，而不能一味压货。一旦厂商和分销商的关注重点统一到最终客户，利益共同体自然聚合为命运共同体，必然共同追求改进整个价值链的效率和价值，为更多客户提供更多产品和服务，而不只专注于自己的业务成长，从而在本质上降低厂商和渠道间无价值的环节和活动。

第三，为最大限度地降低信息不对称而导致的效率降低，厂商必须建立整合分销体系，超出分销商反馈的、更多来自于零售终端和客户的及时的信息收集系统。戴尔在《戴尔战略》一书中，提到：“在引导供应商来适应我们的过程中，我发现最大的挑战是要求他们做到和我们的步调相同。成功的关键在于精确的信息。——听起来简单，但无论是间接提升品质还是直接改善流动作业，要做到把正确的信息以最快、最直接的方式传达给执行人员，才能增进效率。”可见，由信息驱动的协同和合作是供应链效率的基础。换一个角度，把戴尔原文中“供应商”换为“分销商”，把“供应链”改为“销售链”，也一定是适用的。换言之，由信息对称驱动的协同和合作同样是分销模式效率的基础。

3.分销模式在目前中国市场的机会

历经20年发展的中国IT市场，正在形成一个从不成熟市场向成熟市场过渡的非均衡市场体系。在这个非均衡的市场体系中，可以细分出多个有足够规模的细分市场。以企业市场为例，既有IT应用已经成为行业生产力不可获缺支撑力量，强调稳定、创新、服务的高端市场，也有看重安全性、可管理性和低成本的中端市场；还有对IT应用如何提高企业效率并不熟悉，需要应用普及、引导和初级服务的低端市场。显然，针对不同的细分市场，不同的销售模式各有优势和特点。

可以看出，在成熟的企业级市场和部分二次购买的消费者市场，直销模式更具优势；而在非成熟市场，以及追求个性的成熟消费市场，尚需厂商和分销商充分的引导和个性化的服务。无疑，在这类市场中，分销模式比直销更有优势。不同细分市场用户对销售模式的选择，关键在于其是否需要这种模式提供的价值。

DELL客观上给众多IT厂商和分销商造成了压力，带来了麻烦。如何应对压力和麻烦？保持长期生命力的企业，善于在层出不穷的竞争中，保持冷静，摸透对手的路数，对其既不敬畏也不诅咒，而是平心静气地俯视其来龙去脉，然后反躬自问，扬长避短。《戴高乐自传》介绍了三个必要原则：1.永远保持主动权；2.研究必然性；3.永远不要去抗拒潮流，因为潮流往往预示着新的必然。

结合DELL案例，所谓潮流应该是用信息系统去提升协同效率；所谓必然性应该是有针对性地聚合各种资源。唯聚合才能辐射、开通、高迈；但最重要的应该是时时跳出搏杀圈外，冷静思索，清晰和聚焦属于自己目标，方能把握主动。

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