职能队伍一分为二：负责日常业务和专业技术队伍。后者由公司资深管理层和聘请的咨询专家组成，成为一支特别的“特派队伍”，对经销商的专业技术、销售能力、管理水平甚至财务分析能力进行全面的培训和提升。公司还在湖南和宁波成立合作企业，以便更好地控制当地市场。

　　为了能找到适合的战略伙伴，上海通用在选择经销商时，有一整套评估体系，强调经销商的“先天基因”。营销总监孙晓东说，和汽车一样，厂家和经销商彼此都需要一定时间“磨合”，但合作的好坏与经销商自身的素质息息相关。

　　他们最看重经销商的从业经验和价值观，而对其现有的经济实力和规模方面的要求则相对灵活。上海通用强调以顾客为中心，经销商必须要具备同样的价值观，今后的合作才会顺利。所以他们在考察经销商时，看中的是对方是否具备这样的“基因”。

　　深圳标远就是一个例子。当时该公司只有一个破烂仓库，但公司领导人多年的从业背景和良好的服务意识，给孙晓东留下了深刻印象。在谈论彼此合作时，很多方面不谋而合，使合作项目很快实施。“2001年该公司销售了各型别克车1，000多辆，成为我们最优秀的经销商之一。”孙对自己的选择颇为满意。

　　用发展的眼光看渠道

　　按照米兰德的生命周期表，在产品导入期，新产品一般经由专业的渠道来销售；在迅速成长期，销售人员和销售渠道就会被引入；成熟和衰退期，随着增长缓慢下降，一些竞争者便会将其产品转入低成本的渠道销售，如大型综合商场、邮购、网上商店应运而生。渠道也是随着企业和产品的发展而不断变化的，因此企业应根据产品生命周期来选择适当的渠道组合。

　　电脑巨头戴尔公司的在线直销模式，曾被业届视为新经济时代渠道创新的典范。在线直销使厂家摆脱了所有中间商的盘剥，而且节省了场地费用，并让顾客参与其中，按需定制，对提升顾客忠诚度大有裨益。

　　但是，产品的直销尤其是在线直销并非总是灵丹妙药。除了消费者自身固有的习惯之外，还受到产品价格、市场成熟度等因素的影响。TCL“亿家家”网站和上海通用的 “百车通”网站，都能实现在线直销，但目前的主要功能还是提供产品和服务的平台，实际的成交量寥寥无几。看来网上商场在中国还有很长的路要走。

　　渠道创新已成为竞争的重要筹码。如果厂家进行横向合作，两个或多个企业通过分享对方的渠道资源，达到降低成本、提高效率、增强市场竞争力的目的，这就是 “共生营销”的概念。在日本，富士施乐和当地生产数字式一体化速印机的理想科学工业株式会社结成联盟，彼此分享对方的销售渠道，取得了不错的效果。从今年开始，富士施乐（中国）公司已经和珠海理想科学工业有限公司结成联盟，沿袭日本总公司的渠道共享策略。在数码浪潮的冲击下，富士施乐正考虑和知名的解决方案提供商合作，尤其在对大客户的服务方面集成联盟，共享销售渠道资源。

　　关注渠道发展的新趋势

　　在传统渠道开始变革的同时，以江苏苏宁、北京国美和山东三联等一批连锁企业的崛起成为近期渠道成分的新亮点，尤其是苏宁对厂家的注资、国美公开招标等“向厂家叫板”的现象，让经济学家惊叹“商业资本已经重新抬头”。

　　厂家与经销商之间的合作是生产厂家直接和零售系统打交道，绕开渠道的所有中间环节，避免了渠道冲突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳体现。

　　同时，厂家与经销商合作也是一种风险共担的间接渠道形式，通过预购或集中采购，或商业资本向产业资本的渗透，都体现为厂家与商家共同经营，最大限度利用各方的资源，是社会分工的必然结果。苏宁集团副总裁孙卫国在谈到这种合作时，毫不掩饰对商业资本美好前景的信心。他说，今后渠道的理想模式，将是厂家、物流服务商和零售商的组合，人们谈论的将不是如何“建立渠道”而是如何“进入渠道”的话题。

　　富士施乐（中国）有限公司的副总裁徐德良非常看好专业零售连锁店的发展前景。他说，成熟的零售企业有自己的商业品牌，而厂家有自己的产品品牌，前者在销售方面有专业的优势，厂家和他们的合作其实是一种外包。富士施乐在目前普通经销商和专卖店的基础上，下一步将考虑和一些行业的零售企业合作，将公司的产品，尤其是大众型的中低端产品通过零售企业的渠道销售。在美国，就有诸如Office Depot等办公行业的大型零售企业占据了一定市场份额。

　　在选择渠道外包的问题上，Don Schultz提醒厂家要谨慎行事。他认为，建立怎样的营销渠道取决于厂家和客户之间的关系，最终的核心是为终端顾客提供服务。在把营销外包给经销商或零售商的同时，厂家自己必须重视和顾客直接接触的机会，否则会是一场舍本逐末的危险游戏。

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