国性的公司（它的迅速决策即意味着用6个星期的工作来取代平时6个月的工作）展开竞争时，可望成为一笔宝贵的财富。


　　（3）游击战原则之三：一旦被注意，就要准备着撤离。一个撤退了的公司还可以在某一天再次出现并展开战斗！


　　这一忠告是由切·格瓦拉提出来的。如果战斗转为不利于你，那么就要毫不犹豫地放弃一个阵地或某一产品。一个开展游击战的公司不应将资源浪费在一场失败的战争中，它应该迅速地放弃掉它，转移到其它地方去，这也就是机动灵活性的优势所在，是一个简单的组织结构真正得到报偿的地方：一个开展游击战的公司无须经受大公司所常遇到的那种内部摩擦或压力，就可以开辟一些新的战场。


　　较少的领导和职员，也可以成为一个有利的条件。如果你是公司拉丁美洲业务部的执行副经理，那么，当公司试图放弃拉丁美洲的市场时，你必然会竭尽全力地去争斗，以保住你自己的位置。在一个大公司中，许多内部的争斗在事情本身开始改变之前，就已经展开了。而一个小公司则可以没有丝毫内部的动荡就改变它的状况。


　　在另一方面，撤离的反面就是攻入。当发现了一个市场机会时，开展游击战的公司应该利用其灵活性，迅速地进入这一市场。在一个小公司中，一个人的灵感有时就足以推出一种新产品；而在一个大公司中，一个同样的设想可能会在会议桌上被埋没几个月。鞋类进口商罗伯特·盖蒙因其在散步或打网球时，不知道怎样处置它的钥匙，而引起了口袋上的变革。因为这一下便使盖蒙先生推出了康加罗——一种在其一侧带有拉链小口袋的运动鞋。这使它的销售额迅速地上升了，一年可达7500万美元。


　　有时候，一个开展游击战的公司可以进入并接管被某一全国性品牌因种种原因而放弃掉的阵地。当这一市场仍然存在时，一个游击者经常能迅速地进入，填补这一真空。当来利食品公司（Nalley’s Foods）发现卡夫公司(Kraft)正在减少供应它的人造蛋黄酱时，来利在9天之间就迅速地推出了它自己的一种与之相类的产品，国际橡胶公司(International Rubber)——肯塔基州路易斯维尔市的一个小公司，现在正在生产市场上最贵的辐式轮胎，并通过那些同米奇林公司（Michelin）放弃其“每个城镇都有经销商”的特许经营系统而被激怒了的、高质量的经销人员，来销售它的产品。


　　2．游击战类型


　　（1）地域游击战。几乎任何一个全国性的产品或服务，都有可能在某一地域内被攻破，这是一种典型的游击战术。《商业周刊》、《幸福》和《福布斯》等，都是强大的全国发行的商业杂志。如果你再想发行一种全国性的商业杂志，那将是极其困难的，代价也必然十分高昂，说不定成百万美元投进去了，成功的希望依然很渺茫。但是，转过来看看，你会发现城市性商业杂志却还在迅速的发展中。当地区商业杂志协会于1979年刚刚成立时，它只有19种刊物，5年以后，它所发行的刊物已达88种之多且发行量颇为可观。拥有8种极低的美国城市商业杂志有限公司的董事长米曷尔·K·鲁索说，他每种周刊的发行额差不多能达到75万美元。


　　克雷恩的芝加哥商业周刊是一个典型的成功的游击战案例。它是由克雷恩通讯社在1978年创刊发行的。这一周刊花了3年时间才打进黑人读者中去。如今，克雷恩的芝加哥商业周刊有千万家订户，其续订率惊人地高达75%，税前边际利润据说是在25%到30%之间。当然，千万份的发行量如果同商业周刊的80万份发行量比较起来，似乎没有什么值得大惊小怪的。但是《商业周刊》这一大型的全国性杂志，在芝加哥地区的订户，也不过只有3.6万家，因此，克雷恩的商业周刊至少在芝加哥地区是胜于《商业周刊》的。


　　但是要注意，游击战并不能改变市场营销战中的数学哲学，相反，一个游击者应尽量缩小战争的规模，以取得某种相对的力量优势。几乎任何行业都足以用来说明有关游击战的经营观念。就拿银行业来说吧，你几乎在每一个城市或地区都可以发现一些小银行的存在，且它们一定知道怎样去和大银行展开竞争。在纽约这个大都市中，大通曼哈顿银行(Chase Manhattan)和花旗银行(Citibank)在金融领域城中居于优势地位。但是，一些小的银行通过游击战战术的运用，在各自的区域内干得非常漂亮。其关键是以其声誉作为开端，再不断加强其地方特色。联合泽西银行(United Jersey)和长岛信托公司(Long Island Trust)等都表明了这一点。


　　同样，许多游击战式的经营方式也已进入了航空业。其中有些是成功的，但也有一些因试图扩充其经营规模而失败了。人民捷运公司(PEOPLExpress)开始以低收入顾客为其目标展开了它的游击进攻，后来，它购买了许多飞机，并开辟了许多新的航线，最根本的是，它以放弃最初助它起飞的机动灵活性为代价，从游击战转为侧翼战。由于它没有足够的资源来与美国航空公司、联合航空公司，以及达尔塔航空公司展开竞争，因此，它的未来肯定是黯淡的。


　　（2）顾客游击战。另一种典型的游击战战术是吸引一部分特殊的顾客——他们是按一些特定的因素，如年龄、收入、职业等划分出来的。


　　一种名为《有限公司》的杂志即代表了这种典型的顾客游击战。这一最早面对小企业主的全国性杂志，自从它于1979年发行以来，已经取得了非凡的成功。在它发行的第一年，就接了价值约600万美元的648页的广告生产，这是迄今为止杂志发行史上最为成功的第一份那些全国性的商业杂志，并不像它们表面上所说的那样，是“商业周刊”，在真正意义上，它们应被称之为“大商业周刊”，因为即使它的发行状况良好，达到100万份，相对于美国500万家的公司来说，它的订阅率还是很小的。于是，《有限公司》成为最早出现在小业主市场上的开拓性刊物。有些游击战是把区域细分和顾客细分结合起来运用的。《大街》杂志——另一取得较大市场营销成功的公司，其发行对象只是曼哈顿岛上高收入的阶层。


　　（3）行业游击战。另一种典型的游击战略是集中在某一特定的行业中。如今，在计算机行业中，这一战略正以“垂直营销方式”而为人们所熟知。例如，有些计算机公司先选定一个行业，如广告业、银行业、或商业印刷业等，然后专门设计一些计算机系统，来解决那些只会在这一行业中出现的问题。有时候，这些系统既包括这一行业中所需的特殊的硬件，也包括一些特殊的软件。


　　加利福尼亚州的特瑞德系统公司设计了一种计算机系统，用来处理汽车零部件批发商所遇到的复杂的存货问题（一个典型的批发商要备有2万多种零部件）。现在，特瑞德每年所获的收益超过了100万美元，这对一个游击者来说，实是一个相当大的数目了。


　　行业游击者成功的关键，是要专而深，而忌广而浅。当一个行业游击者开始把它的产品零卖给其它行业时，可以预料它很快就会出现麻烦了。


　　（4）产品游击战。许多游击者通过某种单一的产品，集中在一些小的市场上而赚了不少钱。虽然它们的销售额从来也没有大到能够引诱同行业中较大公司的程度。例如，在过去的10年中，美国汽车公司每年卖掉10万辆以上的吉普车，在此同时，通用汽车公司有什么必要来生产一种吉普车式的产品，并每年销它一个三、四万辆呢？


　　不幸的是，美国汽车公司的战略思想却不似通用汽车公司这种通达。美国汽车公司在吉普车上赚的钱，统统被扔到同盟者、印考斯以及其它一些专门与雪佛莱竞争的轿车本身上了。而在美国汽车公司生产的小汽车里，最为成功的是那种四轮轿车，体型、驾驶室都是吉普车的鹰牌轿车。换言之，即是它充分发挥了它的吉普车方面的优势的产品。


　　另一个运用单一产品作战的游击者，是唐德默计算机公司。它生产的一种计算机在处理过程中出了差错都没有什么关系，故称之为“不

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