力和利益取向，将资金转移到潜在赢利能力强的部分。通过这样的途径，每一个大分销商的利润便可增加10％（见图示5）。


　　第二步便要确定三维营销中各种支出合适的比重。对大多数公司来说，就是从一种大众化传媒的渠道转移到一个目标明确的交流渠道。拿汽车工业来说吧，如今，大部分的支出用在了大众化市场营销方面。既然总人口中只有1％－2％的顾客一直在寻找某一类别的汽车，那么，靠有限的网络电视和大量的印刷品宣传所能取得的成效是不够的。如果能够利用大量积累的数据预测哪些顾客对价格优惠感兴趣以及他们期望的优惠是多少，那么，为什么不对每位购买顾客提供1000美元价格上的优惠，包括有些即使没有优惠也将购买的顾客？目前，还没有哪一家汽车公司有能力完全抛弃大众化市场的模式。但是，毫无疑问，汽车工业正处于一种转变的边缘。一家主要的汽车制造商正致力于编写强有力的顾客档案，包括顾客的个人数据，车辆的注册信息、销售和服务的满意度调查，车辆性能和服务历史以及他们的财务行为。这种做法的目的在于预测什么时候顾客可能需要购买新车，该汽车品牌和他们的竞争同行是否可能有利可图，车辆属于哪一种类型，以及顾客是采用直接购买或租赁的方式等等。通过利用这些预测模型的技巧、交互式的网站、定制的印刷品广告宣传和电视媒介等，汽车制造商就能够量体裁衣，根据顾客的不同需要来制定生产计划。当制造商将投资转移到最大限度地提供流程利益和关系利益时，用于EMAIL、交互式网站、客户服务和销售中心等方面的投资就需要相应地增加了。


将这些新的宣传媒介加入到市场营销计划中去是否就意味着总投资就一定比原来增加了呢？最终的费用应该可以保持在现有的水平，也许会更低一些。但是，市场营销战略的总体效率却提高了。然而，从旧的投资渠道转移到一种新的投资渠道需要一定的技巧。要从系统地检验现有的媒介支出开始：我们的经验是，在不严重影响业绩的前提下，可以将原来的各部分费用削减10％一15％。


　　组织的挑战

大部分的市场营销组织将来只有采用更加灵活的结构体系，建立更加通畅的资源系统，才能发现和扩展出新的三维市场的机会。仅靠几个小品牌市场营销小组在2－4年时间内的努力，还远不能满足开发一系列三维市场的资源需要。再者，公司必须组织管理好这些市场机会：不同的营销小组应将重点放在不同的尚未完善的产品部分；在产品，市场细分，销售渠道方面各具所长的营销人员必须坐到一起进行交流探讨。

　　例如，在FIRST　USA，各种职能交叉的营销小组被组织到一起形成“机会小组”临时性的，是部门和产品方面专家，数据信息经理，研究开发，操作或金融部门的主管的非传统组合，他们当中多数是数据采集和科技方面的专家，只有少数为品牌经理。一旦某一业务已经建立并开始运行，只有其中的一部分人员留下来继续维护经营，其他的人员则又开始了新的任务。如何管理三维的组织给高级经理带来了新的挑战，比如有多少个机会小组可以同时开展工作，他们的人员结构该如何构成，以及选择谁来领导每个小组等等。

　　我们通常把这种我们所推荐的方法称为“冒险的市场营销”。资本家要想在限定的时间内达到预定的目标，就得冒一定的风险，需要大力扶持有活力有潜力的部分，而牺牲一些薄弱的部分，这样，资源才能得到有效的利用。同样地，由于在众多的计划当中，必然有成功的也有失败的，因此，市场营销的领导者必须能够快速地作出反应，控制好资源的流向，向既定的目标挺进。

　　如今改革家正准备重新定义市场营销的概念，试图揭示更多经济价值方面的规律。这不仅是市场入侵者的游戏，精明的在位者也应该应用这些规律去争取建立一个新的更有竞争力的市场位置。不要继续停留在一维营销的位置，否则，在这三维市场中你将落后于他人