4亿元贷款，确保了星特浩并购活动与整合产业的发展资金。

　　最大限度地发挥财务杠杆作用进行广泛融资是德隆资本运作模式的主要特色之一，从而为德隆的发展提供了源源不断的资金支持。

　　二是利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司。

　　许多人问，德隆拿了那么多钱干什么？总裁唐万里说：“拿了钱干什么？我们都买了企业。从德隆创立那天起，我们这几个创业者从来没有分过一次红，我们把应该分的红利也都投入到企业里去了”

　　那么，德隆是如何购买企业的呢？我们发现，德隆的并购模式主要有两类：

　　一类是收购上市公司母公司的大部分股权，从而达到间接控制上市公司的目的，如对新疆屯河、天山水泥、重庆实业三家上市公司母公司股权的收购。收购者可能是德隆总部本身，也可能是德隆旗下的上市公司或非上市公司。

　　一类是直接受让上市公司大股东的股权，从而达到直接控制上市公司的目的，如对沈阳合金、湘火炬的并购。

　　与不少企业直接在二级市场收购股权从而达到控制目标企业的目的不同。德隆则主要是在一级半市场上寻找合作伙伴，通过谈判方式受让股权。这种作法的明显特点就是并购的直接成本比较低、比较稳妥，而且不容易出现违规操作的问题。

　　事实表明，德隆的并购策略是比较稳妥有效的。德隆并购数家上市公司均在“静悄悄”的过程中就完成了，而且结果也令股权转让者、中小股东等所有相关者获得了满意的效益。

　　通过收购国有股权，德隆相继入主新疆屯河、沈阳合金和湘火炬，被证券市场上称为“德隆系”，因为德隆控股的这三家上市公司的股价出现了神奇的飙升。三年多的时间里，屯河、合金、火炬的股价分别上涨了1100%、1500%和1100%，以至股市出现了“有德则灵”的传说，哪支股票被认为与德隆有关，股民就蜂拥而至。这种现象被称为中国股市上的“德隆现象”。

　　这种少有的增幅究竟依靠什么来支撑呢？如果德隆是通过把一些所谓的优质资产装进这些上市公司，将股价拉升到高位后套现，我们就要理由说它炒作。然而，随着股价的平稳走强，我们发现德隆并没有套现，而是利用这些上市公司展开了更大规模的产业整合行动，使得这些上市公司相继成了产业整合的枢纽。从这里，我们可以发现了德隆资本运营的深层目的，而这个深层目的也恰恰就是德隆与其他企业在资本运营模式上的实质差异。

　　三是以并购后的上市公司为核心，通过充分发挥其强有力的融资功能，对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整合，形成了一个强大的战略投资体系。

　　德隆融资的目的是为了投资。

　　投资什么？投资于成熟产业。

　　德隆的产业战略思路是：以资本运作为纽带，通过企业并购，整合传统产业，为传统产业引进新技术、新产品，增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合传统产业市场与销售通道，积极寻求战略合作，提高中国传统产业产品的市场占有率和市场份额，以此重新配置资源，谋求成为中国传统产业新价值的发现者和创造者。

　　根据这一战略思路，德隆主要的投资力量在于成熟产业，如农业、制造业、金融业和旅游业，很少投资高科技产业。他们认为高科技风险大，是风险投资的对象，但不是现金流的提供者和强大产业体系的支撑者，进行整合的空间较小。

　　德隆进行产业发展决策的一个基本依据就是站在全球化的角度看问题。他们选择一个产业、投资一个项目，首先从国际市场的需求和供应来思考项目的可行性，时时刻刻着眼于国际分工。这种全球化观念不同于我们许多企业“走向国际市场”的“平面”概念，而是一种俯视市场的“立体”概念，不仅仅是把国内的产品输出国外或把国外产品输入国内，而是从全球的角度选择市场切入点、选择生产基地、选择合作伙伴。比如有的产品是把技术和配方输入美国，并购美国知名品牌公司，在美国生产，用美国的品牌；有的产品则在中国生产，在欧洲销售，用美国的品牌。

　　唐万新一再强调：“德隆不仅是做企业，更是做产业；做产业，关键在于做市场”。而德隆做产业的方式就是运用他们擅长的资本运作方式对现有产业的整合。

　　“整合”这个词在德隆的文件中和德隆人的口中出现的次数最多——整合生产，整合销售，整合人才。而整合的利器就是并购。而并购又是资本扩张的主要手段和形式。

　　从前述的整合行动可以看出德隆资本运营的内在特点：与我国大多数制造企业（如我国的家电企业）在国内到处建厂做起，一点一点打品牌、抢市场、滚动发展的做法明显不同，德隆的做法充分利用了资本市场：首先通过买壳上市，改变上市公司的股权结构；通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业结构发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内外市场的占有率，形成规模化、垄断性经营；同时，通过在全球范围整合传统产业获得长远利润，实现公司的可持续发展。

　　如上这种集中体现战略投资管理思想的资本运作模式，或许正是德隆体系从容应对加入WTO后激烈国际竞争的信心之源。

　　对于像德隆这种战略投资企业来说，股市则是产业整合的工具。德隆正是通过资本市场迅速获得了产业整合的资金，使自己整合产业的宏图得以实现；德隆正是以资本资本运作为杠杆，采用四两拨千斤的原理，通过层层并购，迅速取得了产业整合的控制权和操作权，在不投资、不建厂的前提下，达到了产业整合乃至行业整合的目的。

　　从这些意义上讲，德隆不同于我国传统的企业，也不同于我国股市中的一般庄家和炒家，它已经具有中国战略投资者的雏形。

　　2000年，湘火炬、新疆屯河、合金股份同时更名为投资股份有限公司。按照国家有关规定，这是上市公司主业变化后必须履行的手续，但它仍然不失为一个有意思的信号：随着产业重组与整合的不断深化，德隆也有意将它的战略投资管理理念和模式逐渐向下渗透，孵化出一批小德隆来。

　　应该说，德隆产业整合经营理念，为新疆乃至中国的产业结构调整提供了新思路，即在市场经济条件下，政府不再充当经济结构调整的主角，而是以一个企业的重组为起点，培养龙头企业，进行滚动兼并，从而突破市场割据局面，带动全行业健康有序发展。

　　德隆模式：战略投资者的雏形

　　通过以上分析，我们可以发现，与海尔、春兰等以产业经营为主企业的资本运营模式不同，德隆是从资本市场入手进入某个产业并该产业进行整合。前者往往是从强化产业优势入手借助于资本市场进行产业整合，后者则是以资本市场为工具进入传统产业并通过整合形成新的产业优势。因此，德隆不是普通意义上的产业经营者，很可能是中国战略投资者的一个雏形。

　　从目前的现状看，德隆所做的无论是“红色产业”还是机电制造业或金融业基本上都是长线投资，中短期的项目也就是德隆所谓的“财务型项目”将全部转让出去。一个战略型投资者的雏形已经形成。

　　此可谓典型的战略投资。德隆要做的是发展产业，通过产业的发展支持公司业绩。

　　从德隆公司经济表现形式上来讲，它是一个投资控股公司，德隆公司走的一条路就是进行战略管理。德隆公司对上市公司要用战略家的眼光来进行长远的投入，只有这样才能最大化地享有投资带来的收益。只有业绩的增长才能使入主企业和德隆双双受益。

　　德隆公司在经过了14年风雨历程之后，已基本解决了制约发展的三个瓶颈，即人力资源、国内市场的品牌和国际市场的份额问题，销售现已突破了百亿大关，今后德隆国际战略投资有限公司的定位就是“战略管理”，具体地讲就是投资大方向是对行业而不是对项目，争取在3～5年内，使销售额突破千亿元大关。“战略管理”这一战略定位体现了德隆与其它公司不同之处和德隆公司有别于其它公司的独特性。