规模的企业，分别检验这两个小样本下的治理模式与企业成长性的关系。
    ①大于样本平均规模的企业。检验结果如公式(3)，结果表明，A型治理模式与企业成长性显著正相关，其他治理模式与企业的成长性无显著关系。对于规模较大的企业来说，从形式上和实际上都是对外开放，可以广泛利用社会资本，从而有助于企业的成长。

②小于样本平均规模的企业。检验结果如公式(4)所示，模型检验结果，F=0.214，df＝(3，11)，sig=0.887，在显著性水平α=0.05下，模型结果说明小规模企业的成长性与企业治理模式无显著关系。对于规模较小的企业来说，企业对资源的需求不大，家族成员可能代理成本更低些，所以，对外开放并不一定能促进企业成长。


  (2)不同治理模式与企业业绩的关系。由于企业规模对公司治理模式和企业业绩都有显著影响，所以，本文将样本分为两个小样本，一是大于样本平均规模的企业，二是小于样本平均规模的企业，分别检验这两个小样本下的治理模式与企业业绩的关系。
    ①大于样本平均规模企业。检验结果如公式(5)所示，结果表明，A型治理模式与企业业绩显著正相关，其他治理模式与企业的业绩影响无显著关系。对于规模较大的企业来说，从形式上和实际上都是对外开放，可以广泛利用社会资本，从而有助于提升企业业绩。
 
 ②小于样本平均规模企业。检验结果如公式(6)所示，模型检验结果，F=2.163，df=(3，11)，sig=0.096，在显著性水平α=0.05下，小规模企业的业绩与治理模式无显著关系。对于规模较小的企业来说，企业对资源的需求不大，家族成员可能代理成本更低些，所以，对外开放并不一定能提升企业业绩。论文 http://www.qiqi8.cn 毕业论文

 五、结论和建议
    本文从关键岗位对外开放程度和权力对外开放程度这两个视角来探究民营企业公司治理的4个问题：①计算民营企业关键岗位开放程度和权力开放程度；②根据关键岗位开放程度和权力开放程度这两个维度将民营企业的公司治理划分为不同的类型；③分析不同治理模式产生的权变因素；④分析不同治理模式对企业成长性和企业业绩的影响。根据168份有效问卷的数据，本文有如下发现：①关键岗位对外开放程度为53.89％，权力对外开放程度为32.83％，二者都不高，并且，权力开放程度低于岗位对外开放，二者相差21.06个百分点。②根据关键岗位开放程度和权力开放程度，民营企业公司治理模式可以分为四类，A型：形式上和实质上都是非家族治理模式，占企业总数的36.3％；B型：形式上的家族治理，实质上的非家族治理模式，占企业总数的6.5％；C型：形式上的非家族治理，实质上的家族治理模式，占企业总数的14.9％；D型：形式上和实质上都是家族治理模式，占企业总数的42.3％；③不同治理模式下第一大股东的持股比例，A、B、C型之间差异不显著，D型模式的股权比例显著高于其他三种模式；选择D型治理模式的企业规模显著小于其他类型的企业，A型、B型、C型企业的规模无显著差异；企业战略与治理类型无显著关系；A型治理模式的实际控制人领导风格民主程度最高，而独裁程度最低，D型治理模式的民主程度最低，独裁程度最高，各类型间的民主程度存在显著差异；企业文化因素中，社会责任感与治理模式有显著关系，社会责任感超强，越是可能选择A型治理模式，顾客导向、员工发展和团队合作、制度标准化及创新与公司治理模式无关；④A型治理模式与企业成长性显著正相关，其他治理模式与企业的成长性作用无显著关系；A型治理模式与企业业绩有显著正相关，其他治理模式与企业的业绩影响无显著关系。
    民营经济的重要性已经是不需要再讨论的问题。关键在于如何发展民营经济，改革开放以来，经济社会发展较快的地区，无一例外是民营企业经济发展较快的地区，所以，民营经济的发展事实上已经成为地区能否快速发展的重要决定因素。然而，困扰我国特别是经济欠发达地区民营企业的重大问题之一是“长不大”，“长不大”的原因很多，但是，其中一个重要的原因就是公司治理问题。根据本文的研究发现，民营企业在公司治理方面应该注意以下问题：
    (1)我国民营企业的关键岗位对外开放和权力对外开放程度都不高，前者为53.89％，后者为32.83％，这表明我国的民营企业主要还是家族式治理盛行。这种状况带来一个严重后果是实际控制人独裁，史玉柱在谈到巨人集团的失败时曾经说过，“决策的个人化、浪漫化是企业失败的根本原因”。这种“成也萧何，败也萧何”，企业命运系于一人之身的公司治理是不能确保企业可持续发展的。所以，民营企业特别是具有一定规模的民营企业，如何提高对外开放程度是优化治理时需要考虑的重要问题。当然，民营企业的对外开放可能依赖于许多外部条件，例如，职业经理人制度的建立，社会诚信度体系的建立等，这些条件在很大程度上依赖于政府的系统规划和有效措施。
    (2)民营企业公司治理模式分为A型(形式上和实质上都是非家族治理模式)、B型(形式上的家族治理而实质上的非家族治理模式)、C型(形式上的非家族治理而实质上的家族治理模式)和D型(形式上和实质上都是家族治理模式)，并且，许多因素影响民营企业对公司治理模式的选择。所以，不可能有适用于所有民营企业的所谓“最优”的公司治理模式。因此，民营企业在优化自己的公司治理或选择公司治理模式时，要从自己的具体情况出发，不能盲目照搬别人的做法，即使别人已经成功的做法也不一定适用于所有的企业。例如，企业的股权结构、企业规模、领导风格和企业文化都可能影响公司治理模式，如果照搬过来的公司治理模式与本企业的上述因素不匹配，则公司治理模式就难以发挥较好的作用。
    (3)当企业规模达到一定程度时，A型治理模式与企业成长性和企业业绩显著正相关。而这种模式就是形式上和实质上都是非家族治理模式。所以，对于规模较大的企业，应该实行形式与实质统一的对外开放，并且开放程度还需要较高，从其他治理模式走向形式上和实质上都是非家族治理模式。
    (4)A型和D型是形式和实质统一的治理模式，即给外界的感觉和企业内部的实际做法基本一致的公司治理模式，这两类合起来占样本企业总数的78.6％，这个结果说明，绝大多数民营企业是理性的，做到了形式和实质的统一。所以，民营企业在公司治理方面，不要跟风，也不要迷信别的公司的治理模式，做到形式和实质的统一是最基本的要求。
    (5)B型和C型是形式和实质不统一的治理模式。B型模式是非常独特的公司治理，在外界看来，这种企业是家族式治理，而实际上是外人在岗位的职权超过其履行职务本身所需要的权力。事实上，这是民营企业公司治理不规范的一种表现，外人已经发挥了某种重要的作用，但是，不给外人以相对的“名分”，这是一些民营企业实际控制人所谓的“权谋”，便于他们掌控外人。长期如此，外人可能感到心理不平衡，从而失去对企业的忠诚，甚至可能利用实际控制人赋予他的权力来谋取自己的利益。所以，“权谋”并不英明，甚至可能导致重大隐患。C型模式让外界感觉到是非家族式治理但实质上是家族式治理，外人在关键岗位甚至非常重要的关键岗位，但是，这些外人并不具有履行其岗位职责所需要的权力，例如，不少的民营企业聘请了总经理，但是，作为董事长的实际控制人仍然是所有的事都直接掌管，聘请外人只是一种装饰而已，这种企业在玩“公司治理游戏”，经过一定的时间，终究会被外界识别。同时，真正有实力的职业经理人不会甘于做“摆设”，会离开企业，留下的是平庸者。

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