具体量度项目略。
    (4)企业成长性和业绩。企业成长性按销售收入、税后利润和资产总额来量度，根据这3个指标2006年与2002年的增长情形相比，根据增长幅度，按5级利克特量度确定。企业业绩，采用与同行业主要竞争者相比的办法来确定，量度项目如下：公司的产品销售率与同行业主要竞争者的比较；公司的资金利润率与同行业主要竞争者的比较；公司的成本利润率与同行业主要竞争者的比较；公司的全员劳动生产率与同行业主要竞争者的比较；公司的市场占有率与同行业主要竞争者的比较。
    2.样本选择和数据收集
    问卷调查的回收率低，针对民营企业的问卷调查回收率更低。为了缓解这个问题，本文的问卷调查是在某省级工商联合会的协助下完成的，通过该工商联合会的正式公文，由其所管辖的地区级工商联合会组织本地区范围内规模以上民营企业的实际控制人参加“新税法学习班”，课题组成员免费授课，作为回报，学员填写调查问卷。共有12个地区级工商联合会组织了13个“新税法学习班”，参加人员约680人，发放调查问卷600份，收回问卷180份，其中有效问卷168份，有效问卷率为26.33％。样本数据可信度检验采用Cornbach's的Alpha进行检验，其中K为所探讨问卷项目个数。检验结果如表2所示。从表2可以看出，最小信度系数为0.766，说明调查量表具有较高的信度。
    四、统计分析
    1.关键岗位及其对外开放
    按岗位计算的岗位关键程度、岗位开放程度和权力开放程度如表3和表4所示，表中数据显示：①根据变量设计，3是中值，本文所确定的20个岗位的岗位关键程度都超过3，所以，它们全部都是关键岗位；②岗位层级与岗位关键程度不一致，财务、销售和采购等能接触钱财的岗位，尽管层级不高，但是关键程度较高；③根据表3所显示的岗位关键程度，按公式(1)计算的关键岗位对外开放程度最大值(所有岗位都对外开放)为78.928，权力对外开放最大值(所有岗位都对外开放且都具有履行其职责所需要的权力)为512.577(如表5所示)，关键岗位对外开放平均值为42.542(标准差31.146)，所以，关键岗位对外开放程度为42.542/78.928=53.89％，开放程度不高；表4显示的权力开放平均值为168.300，所以，权力对外开放程度为168.300/512.577=32.83％，开放程度不高。
    总之，民营企业的岗位对外开放和权力对外开放都不高，权力开放程度低于岗位对外开放程度，二者相差21.06个百分点。这个结果说明，我国民营企业家族治理还很盛行，并且有为数不少的企业，名义上是非家族治理，实际上还是家族治理，外人是有职无权。


2.基于关键岗位开放和权力开放两个维度的公司治理模式
    根据关键岗位开放程度，将民营企业的公司治理分为家族式治理和非家族式治理两种模式，岗位开放程度大于平均数的为非家族式治理，岗位开放程度小于平均数的为家族式治理，分类结果如表6所示。表6数据显示，根据关键岗位开放开放程度，48.8％的民营企业采用家族治理模式。根据权力开放程度，将民营企业的公司治理分为家族式治理和非家族式治理两种模式，权力开放程度大于平均数的为非家族式治理，权力开放程度小于平均数的为家族式治理，分类结果如表6所示。表中数据显示，根据权力开放程度，57.1％的民营企业采用家族治理模式。

本文已经指出，公司治理就是人与人之间的相互关系，而人与人之间的关系表现为岗位之间的相互关系。一般来说，权力是配置在岗位上的，所以，关键岗位对外开放，也就意味着权力对外开放，所以，从岗位对外开放能一定程度探究民营企业公司治理的本质。然而，现实生活中有这种情形，有些民营企业的许多关键岗位对外开放了，但是，在这些岗位上的外人几乎没有权力，主要的权力还是集中在少数几个家族成员手中，本文的发现从一定程度上证实了这种情形的存在，岗位对外开放程度是53.89％，权力对外开放程度为32.83％，二者相差21.06个百分点。看来，关键岗位对外开放程度和权力对外开放程度都能从一定程度上探究民营企业公司治理的本质，将二者结合起来，对民营企业内部治理进行区分，才能显现民营企业内部治理的全貌。根据本文的168家样本企业，区分结果分别是：A型61家，占企业总数的36.3％；B型11家，占企业总数的6.5％；C型25家，占企业总数的14.9％；D型71家，占企业总数的42.3％。
    A型和D型属于形式和实质统一的治理模式，C型和B型属于形式与实质不统一的治理模式，在C型模式下，岗位是对外开放了，但在岗位上的外人不具有履行其岗位职责所需要的权力，有职无权。B型模式比较特殊，实际控制人赋予岗位上的外人的权力大于其履行岗位职责所需要的权力，这可能是民营企业管理不规范，实际控制人并不完全按岗位职责来安排外人的工作，对于信赖的外人，可能安排一些岗位之外的事项并赋予其权力。
    3.不同治理模式的原因
    (1)第一大股东持股比例与公司治理模式。不同治理模式下第一大股东的持股比例均值如表7所示，用Scheffe法多重比较分析，A、B、C型之间持股比例差异不显著，3种类型的持股比例显著低于D型模式的持股比例。这个结果表明，当第一大股东持股比例足够大时，更可能采用形式上和实质上都是家族治理的模式。股权是权力的基础，没有足够大的股权，就没有能力来控制企业对治理模式的选择。

(2)企业规模与公司治理模式。不同治理模式下企业规模如表8所示，用Scheffe法进行多重比较分析，选择D型治理模式的企业规模显著小于其他类型的企业，A型、B型、C型企业的规模无显著差异。这个结论表明，小规模民营企业，从形式上和实质上都是家族式治理，但随着企业规模的壮大，可能转换为各种形式。
    (3)战略类型对公司治理的影响。战略类型与公司治理模式的配对关系如表9所示，卡方检验(Chi-Square Tests)Pearson Chi-Square=3.558，df=9，sig=0.938，结果说明企业战略类型与治理类型无显著的相关关系。战略类型是企业关于未来的发展态势的选择，不同治理模式的企业可能选用相同的战略，而同一治理模式的企业可能选用不同的战略，所以，战略类型与治理模式无系统关系。

 (4)领导风格与公司治理模式。领导风格与公司治理模式的配对关系及其检验如表10所示。结果说明，A型治理模式的实际控制人领导风格民主程度最高，而独裁程度最低，D型治理模式的民主程度最低，独裁程度最高，各类型间的民主程度存在显著差异。A型治理模式是形式上和实质上都是非家族治理模式，如果实际控制人的领导风格是偏好独裁，在关键岗位上的外人(甚至家族成员)会有职无权，难以做到实质上的开放，而要做到实质上的开放，必须在岗位开放的同时做到权力开放，这就需要实际控制人采用民主的领导风格。D型治理模式是形式上和实质上都是家族治理模式，这个模式下主要是实际控制人掌控整个企业，主要事项都是他个人决策，所以，民主程度低，独裁程度高。
    (5)企业文化与公司治理模式。企业文化与公司治理模式的配对关系及其检验如表11所示。社会责任感与治理模式有显著关系，社会责任感越强，越是可能选择A型治理模式；顾客导向、员工发展和团队合作、制度标准化及创新与公司治理模式无关。社会责任感表明企业与社会的互动，社会责任感越强，企业与社会的互动程度越高，企业也就越可能对外开放。


 4.不同治理模式与企业成长性及业绩的关系
    四种治理模式引入3个虚拟变量，glx[，1]=1表示企业治理类型为A型，glx[，2]=1表示企业治理类型为B型，glx[，3]=1表示企业治理类型为C型，所有虚拟变量同时为0时为D型。
    (1)不同治理模式与企业成长性的关系。由于企业规模对公司治理模式和企业成长性都有显著影响，所以，本文将样本分为两个小样本：一组是大于样本平均规模的企业，一组是小于样本平均

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