B的软件，从百科全书到各种游戏应有尽有。索尼公司还充分发挥了其生产电子元件的领袖地位：如显示器、硬盘、光盘驱动器等等。
　　尝试进入电脑行业是索尼公司的新战略之一。首先，日本的高级管理人员开始意识到，只有那些与网络有关的产品才会有市场前途。产品的附加值今后将不是来自盒子，而是来自盒子里面的内容。正因为如此，索尼公司领导人表示，他们今后的对手将不再是飞利浦公司或汤姆森多媒体公司，而是美国的微软公司。
　　介入信息行业给索尼公司带来的另外一个教训是：电子王国今后再也不能像过去那样单枪匹马地投入战斗了。芯片可以用英特尔公司的，元件可以用苹果公司的，索尼公司应当和康柏公司联手，将重点放在个人电脑如何与摄像机结合上。同样，索尼公司还学会了在DVD的开发和生产上避免与东兰或松下公司发生冲突。这不是胆怯，而是一种明智的行动。新经济背景下的企业似乎都应该明白这一点：今后的市场将不可能被某一家公司所独霸。
　　在日本，出井伸之与著名的澳大利亚鲁拍特·默多克新闻公司开展合作，建立了一系列名为“JSKyB”数字化电视台。在美国，索尼公司不久前进入了数字解码器市场，拥有了“NEXTLEVEL”公司5％的股份。
　　这方面的市场是十分巨大的，因为美国大部分有线电视台都希望采用数字化技术来播放节目。未来3至5年内，数字解码器的市场需求量将达1500万个。
　　为保持索尼公司在大众电子产品方面的霸主地位，出井伸之提出了另外一个策略：开发数字化技术的系列产品，如手机、数字化相机以及新型的CD机等。数字化产品的销售额在1990年时仅占索尼公司销售总额的10％，这一比例到1997年提高到了30％。
　　在电视方面，尽管存在着激烈的竞争，但索尼公司由于推出了新型的16／9型号电视机，因此仍然出现了增长的势头。1997年，索尼公司在法国共销售了20万台16／9型的电视机，而1998年的销售量达到35万台。
　　索尼公司在法国的成功是该公司重新获得生机的最好体现。1997年法国电子市场的销售量比上一年度下降了2％，而索尼公司的销售量却上升了10％。索尼公司法国分公司总裁让一米歇尔·佩尔贝说：“我们所拥有的市场份额可望达到20％。”
　　索尼公司的秘诀是什么？一方面技术的进步不可辩驳，另一方面不参与价格战，从而确保了索尼公司能够获得可观的利润。当然，通过这种方式获得好处的不仅仅是索尼公司一家，但能够利用这种“集中”效应的日本企业只有索尼一家。创新带来了发展，科技盘活了“索尼”。很多企业都希望赶上或超过索尼的发展速度和发展规模，但很少有企业能真正从技术创新入手发展自己。索尼为此提供了鲜活的、有说服力的创新经验。
　　3．技术创新今IBM重现三者雄风
　　PC技术革命打造了无数现代企业的新贵，也摧毁了一大批传统企业的遗老。“贵族”在没落，新生代不断涌现。所有这一切企业间翻天覆地的变化，都源于技术创新。技术创新凭着它神奇的力量决定着今天每一个企业的未来命运。
　　在国际商用机器公司（IBM）几乎被自己曾帮助发端的个人计算机技术革命摧毁以前，该公司是一个榜样——不仅是本行业的典范，而且是整个美国及至全球企业界的典范。如今，在卢·格斯特纳领导下经历了5年的磨难之后，IBM公司相信自己能够重新扮演这一角色。格斯特纳是怎样做到这一点的？这样一个业务广泛的技术企业究竟能否与更为专业化的对手一争高低？
　　仅仅在几年的时间里，IBM公司就发展成世界上规模最大的计算机服务业务，并在1995年超过了实力与之最接近的竞争对手电子数据系统公司（EDS入1997年，IBM全球服务部的营业收入为193亿美元，比1996年增长24O，是1990年的将近9倍。服务收入占公司1997年赢利总额的1／4——服务部门在公司所有业务部门中的重要地位仅次于硬件部门，并且成为公司赢利增长的主要动力。1998年，全球服务部的销售额接近IBM公司销售总额的30％，并获得全世界计算机服务市场至少10％的份额。1999年在全美50强及全球500强企业中，IBM都名列前茅。一个濒临没落的贵族企业重展王者雄风，其秘诀只有一个：不断地进行技术创新。
　　正是由于IBM的高技术专业化的创新之路，计算机网络以及因特网的迅猛发展也似乎正在使IBM公司恢复其对计算机业的把持。复杂系统的整合和管理方面的专门技术忽然间变得奇货可居，功能强大、不出故障的服务器也变得供不应求。昨天看似还无法适应一个开放标准、专门化和不断变化的世界（即微软、英特尔和康柏的世界）的蓝色巨人，不仅重新回到了赛场，甚至自认为最终可以赢得胜利。
　　格斯特纳得出的一点关键的感悟是：如今技术已不仅仅是生产工具，技术创新已经成为公司经营之道的根本，因而也就成为公司总裁面前的战略问题：他和他的同行们把技术创新看作是公司竞争优势的主要源泉。
　　从客户的角度来看，20世纪60年代初出现解体的计算机技术产业也许是创新和激烈竞争带来的一个奇迹，而在当时，该行业给人的感觉却是一片混乱。企业希望整合不同的计算机平台和应用程序，使之联成网络，但它们不知道如何下手。而且，在推崇核心能力的时代，企业未必想自己掌握如此复杂的技术。许多企业转向电子数据系统公司（EDS）和计算机科学公司（CSC）之类的专业计算机服务公司以及大型会计师事务所的咨询部门寻求帮助。
　　所有这一切使格斯特纳确信，IBM公司的规模及业务范围不但不是公司的弱点，相反，它们实际上使公司能够得天独厚地提供解决方案——他相信这正是客户要寻找的东西。问题是如何使公司不同的部门在一起工作。结果，这个问题的解决部分地依赖了公司羽翼未丰的服务部〕。这个部门后来被称作“全球服务部”，它是几年前由邓尼·韦尔什悄悄创办的。韦尔什曾经负责管理过IBM公司捐献给国家航空航天局（NASA）航天飞机计划的计算机。在开始的时候，该服务部门是IBM公司替政府管理大型计算机系统的经验的产物。韦尔什认为，在EDS公司发了大财的企业市场中，IBM公司的这种专门技术得不到利用是根本没有道理的。IBM公司所能提供的广泛的技术资源很快给首批客户留下了深刻印象。
　　由于认识到庞大的规模和深厚的技术资源使IBM公司拥有了作为解决方案供应商的巨大优势，格斯特纳理应受到赞誉。而因特网这一特殊现象的出现则是他的幸运之处。因特网突显了IBM公司的优势，并使其重新置身信息技术的中心。
　　IBM公司在1995年意识到了因特网的重要性——比微软公司早了大约一年。1996年，公司宣布了其“电子商务”战略。该战略的宗旨是向企业证明它们怎样才能组成建立在因特网基础之上的虚拟贸易圈子。在这样的圈子里，买主和卖主可以会面并且安全地进行任何类型业务的交割。
　　格斯特纳认为，因特网是一场只有在“所有事物都实现了数字化”之后才会停止的革命。因特网的总体实质就是无处不在。这使IBM的各项优势有了用武之地——这些优势包括可靠性达“五个九”的大型服务器（据称运行可靠率为99．999％）、巨大的储存能力、没有安全保护的数据库、大规模处理能力、专业系统整合技术以及战略策划等。
　　为了使公司跃入台式计算机网络技术的领域，格斯特纳在1995年拿出29亿美元的巨资收购莲花软件开发公司。尽管困难重重——收购大型软件公司的工作总是出奇地艰难，但对莲花公司的收购还是成为IBM公司的一桩成就。
　　具有讽刺意味的是，IBM公司硬件业务中损失最惨重的部分是个人计算机，而且这一结果更多地是由于疯狂的价格竞争。而不是IBM的经营方式所引起的。IBM公司与市场销量第一的康柏公司一样，一直受到堵塞了销售渠道的积压库

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