有效的提高竞争力，却对乐凯的品牌形象有一定的负面影响。此外，与柯达和富士遍及各地的冲印网点相比，乐凯零星的冲洗店，也削弱了消费者的购买欲。 乐凯公司面临的另一挑战，是数字化图象处理技术的发展。数字化技术构成了对传统胶卷的长期威胁。预计到2003年，全球数码相机市场价值将达到65亿美元，年增长率将达到25％。柯达和富士都投入巨资发展数字化图象处理技术，并且已经形成了相当的规模。自1998年，富士公司平均每两个月就推出一个数字相机的新品种。在于1999年3月结束的财政年度内，富士公司的数字相机的销售额达到4亿美元。该公司生产的数字相机的相关设备，也为富士赚取了可观的利润。柯达公司在过去的几年中，一直致力于进入数字化时代。1998年，柯达的数字化产品和服务的销售额与富士相当，也达到了4亿美元，预计到2004年，这一数字将达到35-40亿美元。

值得注意的是，数字化图像处理技术的发展与互联网发展的结合，初步展示出这个传统行业的发展方向。就象近日美国在线(AOL)与时代华纳的合并案引起世界的关注一样，在未来几年内，互联网将对传统产业的发展产生深刻的影响。柯达公司早已经开始了与AOL的合作，将用户的照片存贮在网上供用户的朋友访问。富士也与日本最大的ISP Nifty合作，开展类似的业务，并在美国与Wal-Mart Stores Inc. 搭档以抗衡柯达。

在我国，由于互联网基础设施的发展和个人电脑的普及远不及美国、日本等发达国家，尽管数字相机的销售在增长，但是尚不能对胶卷构成现实的威胁。在未来几年内，胶卷的消费仍将呈现高速增长的特点。但是，几年来信息产业在我国的发展表明，数字化图像处理技术的发展也将是超常规的。遗憾的是，迄今为至，我们还没有看到乐凯公司在应对数字化的挑战方面有具体的措施。他山之石，可以攻玉，柯达和富士的作法，或可以借鉴。



第四部分、乐凯的竞争战略


根据以上的分析，我们认为乐凯为取得竞争优势，应采取以下竞争战略。

一、总成本领先战略 相对于柯达与富士，乐凯在成本方面一直具有优势，但柯达在中国设立大规模的生产厂后，相对于柯达，这种优势有变小的趋势。在品牌、资金、广告宣传、服务网络等方面处于劣势的条件下，保持成本的优势对于乐凯是十分必要的。这种战略主要通过以下几种方式实施。

1． 扩大生产规模 胶卷行业具有较高的规模经济性，若想进一步取得成本优势，必须继续扩大生产规模，以便利用大规模采购、生产、销售、管理等带来的经济性。中国胶卷市场的巨大容量与发展潜力可以为乐凯提供足够的市场。

2． 改善管理 通过管理的不断改善来不断降低产品的成本。

在胶卷产品的质量差异较小的情况下，价格是重要的竞争手段，因此乐凯应始终坚持总成本领先战略，以保证价格优势和较高的利润率。


二、目标集聚战略 乐凯与柯达、富士在品牌、资金等方面的差距在短时间内是无法缩小的，因此与柯达、富士展开全方位的竞争是不现实的。但乐凯完全可以利用自己在成本方面的优势，集中力量针对特定的顾客群、特定的市场展开竞争，即在总成本领先战略的基础上，实施目标集聚战略。我们认为可以通过实施以下两个策略来改进乐凯目前的市场营销状况，达到实施目标集聚战略的目标。

1． 定位策略 在高档胶卷市场上，柯达、富士具有较强的竞争力，乐凯应采取避强的定位策略，将绝大部分产品定位在中低档胶卷市场，针对广大农村人口及东部城市的中低收入者及中西部城市人口。在广告中可以强调产品的质量不比柯达、富士差，但价格低廉；广告的策划可以更贴近农民等。作为例外，乐凯的个别产品在适当时也可尝试定位为高档，为今后产品线的向上扩展作经验积累。

2．服务策略 对乐凯来说，若想取得更高的市场占有率，冲洗等服务网络应与销售网络的扩展相适应、相配合。胶卷的质量若想得到较好的反映，在很大程度上取决于冲洗的质量。因此在城市中，乐凯应建立更多的冲洗网点。可以探索特许经营等方式，在保证质量的前提下，利用别人的资金、力量发展壮大自己。在农村，随着农村人均生活水平的不断提高，人们越来越追求更美好的精神文化生活，胶卷的消费潜力很大。但在农村建立服务网络可能会使销售费用上升，进而导致总成本上升，但可以在一个人口较集中、经济相对发达的县、镇建立地区冲洗店，利用已有的其它商品的销售点（如遍布各村的杂货店、小商店等），采取胶卷代收，集中后送往地区冲洗店，冲洗后再返回销售点的方法。也可以因地制宜，采取其它不会大幅度提高总成本的方法。

目标集聚战略是与成本领先战略同时实施的，但成本领先战略是它的基础。对乐凯来说，没有成本领先战略的成功，目标集聚战略不可能成功。

三、进入新业务领域的战略。 数字化图像处理技术的发展使数码相机代替传统相机成为不可避免，传统相机被淘汰只是时间的早晚问题。一旦数码相机在成本上取得优势，在技术上取得进一步突破，传统的相机制造业、胶卷制造业将很难生存。为此，作为胶卷生产商，乐凯必须做好准备，迎接挑战，不能囿于传统的胶卷生产，而应采取相应的发展战略。

我们认为，乐凯在稳固现有生产胶卷规模并积极扩大市场的同时，应采取与柯达相同的战略，利用自己在胶卷行业积累的品牌基础及对消费者的了解，进入相关的数码相机的生产领域。这种进入，可以通过以下两种方式来进行。

1． 自己研制生产 这种方式具有不易受外界因素影响的优点，但缺点是产业壁垒较高，进入障碍多。乐凯是传统感光行业的企业，相对于计算机行业或相机制造行业的企业，乐凯研制生产数码相机在技术、经验、信息、人员、生产和品牌等方面均具有劣势；而目前的数码相机由于技术仍不成熟，价格高，中国市场的消费者的购买意愿并不强，销售成长率不高，生产商的利润也不多，由此可见数码相机产业壁垒较高，乐凯以自己研制生产的方式进入困难相对较大。

2． 收购国内已有生产商 国内目前已有海鸥、凤凰等相机制造商正在研制生产数码相机，它们在利用已有的人员、品牌、销售网及生产设备等条件下又掌握了一定的数字化图像处理技术，积累了一些生产经验，在我国数码相机的制造领域处于领先位置，但由于数字化图像处理技术仍不成熟及计算机在我国的普及程度还不高，产品的销售状况并不好，而继续研制生产数码相机仍需大量资金。乐凯具有上市公司的融资渠道和国家的巨额拔款、贷款及现有成熟产品产生的巨大现金流，在资金方面具有优势，可以收购已有的厂商并对数码相机的研制生产给予资金上的有力支持。重要的是，以这种方式进入数码相机的制造领域可以有效消除进入障碍，迅速取得数码相机的生产技术、研究人员、销售渠道等，时间短、见效快，但可能受外界因素影响较多，如被收购方股东和管理者的意愿，甚至政府的干预等，另外，收购后的整合效果也无法保证。


在科技进步飞速发展的今天，时间的价值无法估量，为了尽快取得数码相机的生产技术和销售渠道等，我们认为采取第二种方式进入数码相机的生产领域也许对企业来讲更主动，效果也会更好。


参考文献：


1．乐凯胶片股份有限公司: 招股说明书，1997.10.28

2．乐凯胶片股份有限公司: 1998年年度报告及1999年中报

3．国家发展计划委员会调查组：我国感光材料行业企业与柯达公司合资合作情况调查报告，1999.8.10

4.《投资导报》1999.6.2

5.《中国经营报》1998年各期相关报道

6.《中国经济时报》1999年各期相关报道

7.《市场报》1998年各期相关报道

7. 《竞争优势》、《竞争策略》 迈克尔.波特 著 华夏出版社

8. Business Week: Film vs. Digital: Can Kodak Build a Bridge? 1999.8.2

9. Business Week: Fuji: Beyond Film (int'l edition), 1999.11.22

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