业的经营战略能否成功，关键就在于能否培养和发展使企业在未来市场竞争中居于有利地位的核心能力。在战略管理过程中，企业应先考察现有的资源和核心能力，以及在适当的市场机会中，这些资源和竞争能力的价值；然后，确定与未来可能存在的商业机会所要求的资源和竞争能力相比的差距；最后进行如何弥补差距的战略决策。一般来说，弥补差距的基本途径有三个：(1)自我发展，建立内在的核心能力；(2)与拥有互补优势的企业形成战略联盟；(3)兼并收购拥有某种企业所需专长的企业。
　　上述三种企业核心能力形成和发展的方式，都可与中小企业的组织形式相适应。如自我发展作为企业生存必备的要素，也是企业在规模扩张条件下保持自维持能力、形成良性循环的基础。即只有具备自我发展能力的中小企业，才可能最终成为大规模企业。而与他企业形成战略联盟的必要条件，则是本企业与他企业的互补性。在客观上，这就要求与非一体化相联系的中小企业必须具备区别于他企业的核心能力，并通过战略联盟进一步增强这一能力。但自我发展要求企业具备相当的知识和资源，特别是以此方式形成企业的核心能力，需要相当长的时间；而建立战略联盟也存在出现机会主义行为的潜在可能性，并且不同企业主体必然存在的目标差异，也容易引起信任危机，使得战略联盟的管理难度加大，协调成本提高。因此，由于具有时效快、成本低和可行性等特点，在现代经济条件下，购并方式往往是企业提升自身核心竞争能力最重要的选择。另外，如果构建企业核心能力需要的某种知识和资源专属于某一企业的话，购并这一企业就成了唯一的选择。
　　采用购并方式形成企业的核心能力，与中小企业的组织形式具有内在一致性。依照上述的核心能力理论，一些大型的从事多产业经营的企业，在通过购并增强自己主营业务能力的过程中，其购并对象往往是专营于自己主营业务相关领域并且有很强竞争力的中小企业。如1999年，为加强自己在图表软件业务方面的开发能力，微软公司宣布以13亿美元收购专门从事一般图表和技术图表绘制软件开发的高技术公司——维西奥公司。另一方面，在此过程中，大企业也要将与主营业务不相干的其他业务剥离出去，从而形成独立的中小企业。这样不仅使原有的大企业能将更多的资源投入到企业核心能力的构建中，而且也使剥离出去的小企业能专营于某一方面的业务，这有利于建立中小企业自己的核心能力。从这个意义上看，专业细化的中小企业产业组织模式，也可以成为企业核心能力形成的重要来源。而通过互利的兼并、分拆、重组，可以使大企业和中小企业的利益同时得到最大化。具体来看，中小企业在建立了自己的专营业务的同时，可以与其他企业建立虚拟公司模式与网络制组织模式，这种由独立的企业组织起来的临时性公司，易于抓住转瞬即逝的市场机会，具有灵活的经营优势。同时，虚拟公司能够动员众多的成员企业加盟，迅速融通巨额资金，综合成员企业各具优势的设计技术和制造技术，组成阵容强大的技术和产品开发力量，从而又具有整体经营的优势，可以取得单个企业无法实现的规模经济效益，并达到能与大企业分庭抗礼的效果。从这个角度来看，企业之间兼并重组导致的规模扩大与小企业的日益增多不仅不是矛盾的，而且是企业为适应外来竞争，以形成自身核心能力为目标的互补性战略选择。
 

参考文献： 

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