质参差不齐，难以保证会计信息的真实和统一。针对这种情况，我院参照会计委派制的原则改革了财会人员管理体制，统一实行了会计委派制。（6）统一人员培训。为了适应不断深化改革、改制的需要，我院采取“请进来、走出去”等多种培训形式，对财会人员统一进行了培训。（7）统一年度预算。我院转制成企业后，目前正按照集团公司管理模式有步骤地在全院范围内推行全面预算管理，并加以制度化。要求院及各公司年度预算采用统一格式和填报口径，同时规定必须全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制，强调以成本核算为基础，以现金流量为核心，遵循和发挥预算对实际经营工作的导向和控制作用。
　　当然，科研机构转制是一项综合复杂的系统工程。它需要我们在实际经营管理过程中不断地摸索并完善。我们将实施“跨越、提速、规模”的发展战略，健全集团公司运营模式，积极参与国际竞争，把我院建设成为国内一流、国际知名、具有跨国经营能力的信息通信产业集团，为推动我国光通信事业的发展作出贡献。

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