体的。”

　　在Netscape，你能深切感受到——公司真正关心你。除了常规的保健及福利待遇，Netsca pe还有一项被称为“全员保健与生产率”（Total Health and Productivity）的计划，目标是解除员工在日常生活中的一些后顾之忧，例如干洗、预约牙医等。公司还为工龄4年以上的员工提供每年6周的带薪假期，并且一直关注业界待遇变化的趋势，保证员工享受同行中令人羡慕的待遇水准。 即使在危机之中，Netscape也并未改变自己的管理风格和开放自由的企业文化，因为它坚信，空气中孕育的灵活性是面对瞬息万变商业竞争的必备能力。火凤凰的生命在大火中更为顽强，Netscape在商界变革的浪尖上将表现得更卓越。McCool不愿去预测Netscape的未来。但他可以想象，20年后公司的优秀传统会是什么。他说：“Netscape打开了通向国际互联网络的大门，并使得在网上生活乐趣无穷。”

　　要在全球化及快速变化的时代潮流中站稳脚跟，达成目标，需要能携手并进的伙伴。 —— 不久之前，大多数公司还是力图一切靠自己，像自耕自织的农夫小心保护自己的果实一样，保护着企业的信息。即使在不得不与外界共事时，合作关系的建立与信息交流回馈也是极为松散和不规律的。但是，据布兹-艾伦-汉密顿公司统计，自1987年以来，美国商业联盟（alliances）的形成速度以年25%的比率递增。 为什么今天的企业更愿意结伴而行呢 这是因为，面对技术创新、全球竞争以及企业裁员的压力，构架良好的企业联盟将为企业带来更大的竞争优势，能够迅速进入市场，提供更优质的产品与服务，减少融资及开发风险等。而这就要求企业之间能更好地共享信息，加强合作。这也是有机企业的特点之一。

　　为了更好地说明这一点，让我们来看下面的故事。 抢占先机 Enron公司是一家位于休斯敦的天然气及电力公司，在剧烈的市场环境变化中，该公司依靠合作者的力量，完成了自身调整，健康地生存了下来。当垄断地位被打破而面临自由市场竞争时，争取能源消耗大户成了公司的首要问题。为了达到目的，Enron首先必须通过取得更廉价的电力并减少损耗来降低价格。除此之外，通过安装节能照明设备及 HVAC能源供应系统，Enron将能为部分用户每年节约费用100万美元。但是，为了更好地操作这套复杂的系统，公司就需要建立一套监控用户耗电量的中心实时控制系统。负责能源技术的副总裁Timothy Edward Vail说：“那些硬件设施的建设，不是我们的专长。如果公司自己来做一切，就会花几年的时间。而且，天知道要花多少钱。” Enron公司选择了合作这条途径。它与摩托罗拉、ABB及另外3家公司展开合作，很快就解决了这个问题。摩托罗拉设计无线调制解调器和无线电传输器，ABB制作电表，Enron开发数据收集软件。将三个在各自领域处于领先地位企业的技术、知识汇聚在一起，就做成了强大的系统。结果，Enron公司较早地具备了为加利福尼亚的数十家大客户提供非常优质服务的能力。 尽管摩托罗拉和ABB也将Enron的这套系统做为样板向Enron的竞争者推荐，但Vail声称，这并不构成任何威胁，因为Enron真正的竞争优势在于自己开发的数据收集软件，那才是真正属于Enron的核心竞争力。

　　尽管美国交互公司的员工每天都与Internet相伴，但科技的快速发展仍使他们感到挑战巨大，所以该公司已经与六家Internet技术公司结成同盟，共同规划发展策略，探讨复杂技术问题，共享编程技巧，等等。它们各自都从合作伙伴身上学到了新的东西。 这种知识共享的伙伴关系，在为像国际Dairy农产公司这样的客户服务中就显得格外重要了。这家位于香港的10亿美元规模的食品批发商想要开发网上售货的业务。说到底，这项全新的业务实际上是在售卖一种全新的购物体验，而方便快捷则是其成功的标尺。

　　美国交互公司与微软公司的工程师密切合作。微软专注于服务器管理，而美国交互公司则把精力主要集中于自己的长项：根据客户情况度身订做富有独特的吸引力的网上购物软件。 在这个项目开发过程中，美国交互公司的员工与合作企业如微软、开放市场集团、Pandesic以及其他公司的员工之间建立起很多的联系，这些联系将为美国交互公司带来长远的益处。在以后的客户服务过程中，该公司的软件开发人员若遇到与上述合作者产品相关的问题，便可直接与它们联系，而往往能够得到更迅速、周到的答复。这也是人之常情。

　　建立长期的伙伴关系并不是件容易的事。波士顿Harbor研究公司是一家专门为高科技联盟提供咨询的公司，总裁Glen A. Allmendinger认为，在建立伙伴关系时常犯的错误是：包含不相合的目标，决心不足，无法使合作关系适应新的商务环境，以及被高级管理层忽视。 “最易犯的错误是，在建立联盟前，双方没有就共同的价值取向达成共识。”布兹-艾伦-汉密顿公司战略联盟副总裁John R. Harbison说。虽然双方并不一定要有完全一致的目标，但双方一定要朝一个共同的方向努力。 Enron与摩托罗拉的结盟是说明这一点的极好例子。在确定任何具体事宜之前，Vail花了9个月的时间飞赴各地去和未来的合作者进行面对面的沟通，以确保各方都对即将参与合作项目的工程师富有诚意，并真正愿意付出全力。 美国交互公司也对潜在的合作伙伴进行了评估，评估方式是请合作企业各部门成员回答几个关键问题。例如：潜在合作者的技术是最优的吗 合作企业组织完善吗 我们与合作者之间在企业文化上相和谐吗 等等。

　　企业文化和谐性是个很棘手的问题。美国交互公司就无法容忍官僚气十足、等级森严的企业文化。 对于那些与外国企业结伴而行的企业而言，企业文化对合作关系的影响就更加重要。美国Corning 公司几年前与韩国三星公司结成了成功的联盟，成立Samsung-Corning有限公司，生产显示器和电视机显象管。但是，当公司开始盈利后，两家在股利分配政策方面却发生了分岐，因为韩国公司很少发放股利，最终，只能是两方达成妥协。Corning公司策略与开发高级副总裁Peter W. Booth说：“现在，我们在进入任何一种此类合作关系前，都会提前沟通股利政策。” 企业之间携手并进，将随着全球化及技术革新步伐的加快，而成为一种发展潮流。布兹-艾伦-汉密顿公司的Harbison说：“这是永恒的方向，而不只是稍纵即逝的、流行一时的狂热。”

　　预计到2002年，成功参与合作的企业有35%的收入将来自于企业联盟。在过去的十年间： 在全世界2000强企业中，战略联盟的投资回报率将近17%； 在企业联盟方面最活跃的25家企业已取得17.2%的资产回报率——比财富500强的平均资产回报率高出40 %； 从90年代早期开始，美国规模最大的1000家公司因结成联盟而得到的收入已增长了两倍多，1997年增长率达到21% . 应该适时说“停” 在涉及共同投资的合作关系中，在情况开始变坏时，知道以恰当的方式结束合作也是非常重要的。如果你决定说“停”，又该如何分割资产呢 来自专家的建议是：在签定联盟协议之前就应想清楚这些问题。 Harbor研究公司的总裁Glen A. Allmendinger认为，许多美国企业误以为结束联盟关系是种失败的象征，所以不愿这样去做。无论如何，当局势开始不妙时，适时而果断地说“停”，才是明智之举。

上一页  [1] [2] [3]