是激励制度的影响。

    反思一下我们传统的激励制度，不难看出，大多数企业的薪酬制度将预算执行单位经营者的薪酬分为两部分，一部分是固定薪酬，这部分数额较大，主要根据经营者的层次决定，而与预算的水准没有联系。另一部分则与预算执行结果有关，若超额完成预算，则另外给予奖励，若未完成，则从固定薪酬中扣罚。由于在这种激励制度中，预算执行单位经营者的固定薪酬部分与预算的水准没有联系，因此，具有自利本性的预算执行单位的经营者们必然会千方百计地降低预算水准，从而使自己能够以较低的努力赢得固定的薪酬。

    解决问题的办法其实很简单，方法是：让各预算执行部门选择自己的预算水准，但对企业的激励制度进行改革，预算执行单位的经营者的薪酬分为三部分，第一部分是基本薪酬，这部分在总薪酬中的比例很小，相当于岗位津贴，与预算水准没有联系；第二部分与预算挂钩浮动的部分，预算水准高，则这部分的薪酬也随着增多。由于将薪酬与预算挂起钩来，就削弱了预算执行单位的经营者打埋伏的动机一但能否有效遏制还要看企业对超额完成预算的奖励政策及完不成预算时的惩罚政策如何。如果企业规定超额完成预算仍然给予奖励，但对超额完成部分的奖励比例低于薪酬与预算挂钩的比例，则预算执行单位的经营者人为地压低预算水准，对其自身利益是不利的。但是，在另一方面，我们又要防止预算执行单位的经营者为了多得与预算挂钩的薪酬。而不切实际地高报预算，这只要规定未完成预算时对少完成部分惩罚的比例要大于薪酬与预算挂钩的比例即可。按预算执行情况分别给予的奖励或惩罚构成本激励制度的第三部分。

    这种激励制度将在把预算制定权放给预算执行者的同时，使预算执行者在确定预算水准时，既不会不切实际地高报预算，也不会打埋伏，而是把经过自身努力能够达到的水平作为预算的水准，从而制定出高质量的定单预算，并使企业的利益与预算执行单位经营者个人的利益得到最大限度的统一。

    （二）将费用预算控制的控制点前移

    要实现有效的费用预算控制，必须把控制点选择在业务发生之前的审批环节。即：让每一项业务的发生，不仅需要得到业务管理部门从业务和技术方面，的审查批准，而且必须经过预算监控部门（通常为财务部门）的、预算审查批准。在没有得到预算监控部门的预算审批之前，合同审批部门不能批准和签署合同，业务经办人不得办理业务。这样做可以使企业的每一笔业务、每一项费用和每一笔付款都在预算的监控之下，而且做到事前控制。

    将费用预算控制点前移，还有利于把单位负责人从日常审批事务中解脱出来一把按预算进行日常监控的权力授予预算监控部门，改变各种开支都需要单位负责人签批的管理模式。

    （三）推行付款凭单制度，实行费用的闭环动态控制

    在西方企业的财务会计工作中。通常把“付款凭单制”作为控制货币资金支付业务的一种有效手段。所谓“付款凭单制”，就是在货币资金支付前，必须先取得一种授权付款的凭单，然后才能将结算票据等作为附属凭证，交出纳人员办理付款。这种方法有效地实现了授权付款与经办付款这两个不相容职务的分离，是一种有效的内部控制办法。对于实现费用的事前预算和控制来说，付款凭单制度更能发挥其独到的作用，对我国企业推行预算管理和加强内部控制来说，付款凭单制具有很强的借鉴意义。

    与费用预算控制结合起来推行付款凭单制，可以借鉴付款凭单制的做法。即业务事项发生时，业务经办部门必须填制业务事项审批单，该单据由业务经办部门填写，一式四联，一联为存根，其余三联交由业务管理部门签批后转预算监控部门审批。预算监控部门审批后在其上加盖“费用审核专用章”：并留存一联，其余两联中一联由业务部门保存，待结算时使用，另一联由业务部门交合同管理部门，作为合同签字盖章的依据。预算监控部门根据留存的业务事项审批单，生成和更新付款预算，财务部门据以对资金调度作出事先安排。业务经办部门在办理业务之后，取得相关的结算单证，与预算监控部门加盖“费用审核专用章”的业务事项审批单一起，提交财务部门办理付款结算手续。财务部门对业务事项审批单和实际结算单证进行审核，审核无误后编制付款凭单，付款凭单转交出纳，出纳根据付款凭单在规定的付款日期（可事先对各类费用从取得发票单证并办理付款凭单到实际办理付款的时间作出统一规定，则在应付凭单入账后，系统在规定付款日将自动提示付款）办理支付。

    通过实行业务事项审批单和付款凭单制度，有利于对费用实施有效的预算控制，使所有的费用发生都事先有预算，同时实现费用预算。发生、结算、凭证制作、记账核算、分析考核的闭环管理。

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