在实行这种职位提升的办法时, 常会受传统年资观念的牵制与阻扰。

按照年资考绩来提升员工有其好处, 它的着眼点在服务时间的长短。虽然, 年长者在智慧和体力方面, 比年轻人差, 但是, 这个制度保障了年长者的日积月累的经验。如此的工龄和经验增强了领导力, 年轻人也自然会表示爱戴及拥护, 对于整个公司业务的扩展, 会有很大的帮助。因此, 工龄和才干必须相互配合, 这样既使有才能的员工得以重用, 又利于使周围员工信服。

松下公司, 就常实施这种制度。但是按这种制度提拨的人才并不是百分之百正确。有时, 以为某人有八十分的程度, 可是真正做起事来却往往只有五十分的能力。相反地, 有的人办事能力却出乎意料之外。虽然这样, 松下还抱着一种"为所当为"的信念。他们认为, 为了公司的前途和利益, 必须要有冒险的精神。如果确信了某人有百分之六十的能力, 便可试用另一较高的职务。其中之百分之六十是判断, 其余百分之四十就是下赌注, 既然是赌博, 就有输赢之别了, 但常因公司的完全依赖和支持使他不负众望, 将业务管理得有条不紊。可见, 办理职员的职位提升, 还不能缺少冒险的勇气。

正是由于松下重视人才的培养, 并把人才的培育与促进企业发展有机地结合起来, 极大地提高了工作效率, 改善了产品及工作质量, 为企业创造了较好的效益。松下大目标的达成, 正是建立在无数个人目标实现的基础上。

为了发挥全体职工的勤奋精神, 松下电器公司采取精神和物质双管齐下的办法, 激励职工。在精神方面, 公司提倡"全员经营", 宣传搞好经营是"职员自己的事", 职工是松下电器公司的主人翁。

集思广益, 全员经营, 是松下电器公司一贯遵循的原则。在松下公司, 每个人都把公司的事情当作自己的事来干。全公司没有上下的区别, 谁想到了好主意, 就提出来, 共同经营松下公司。松下说: "如果职工无拘无束地向科长提出各种建议, 那就等于科长完成了自己的一半, 或者是一大半, 反之, 如果造成唯命是从的局面, 那只有使公司走向衰败的道路。"对于职工提出的合理化建议, 公司都认真对待, 按成效分成1-9等, 有的表扬, 有的奖励, 贡献大的给予重奖。总之, 每一项建议, 都会得到满意的答复。

在物质方面, 推行周休二日制, 改变过去工龄和学历付酬的旧工资制, 采用按照工作能力确定报酬的新工资制, 并不断提高职工的工资收入。规定"三十五岁能够有自己的房子"的新的"职工拥有住房制度"; 设立由松下幸之助赠给职工的私人财产二亿日元为基金的"松下董事长颂德福会", 实行支付给死亡职工家属年金的"遗族育英制度"; 等等。

公司采取的上述这些措施, 对引导职工把公司的事业看成是"自己的事业", 从而燃烧起自己的热情, 把首创精神用于工作, "产生着无法想象的伟大力量"

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