所发展的能力，对于促进整个事务所的素质和质量的提高有很好的指导作用。

　　（二）职业发展的培训

　　1.职业道德方面的培训。事务所自身对于执业风险控制和质量控制的理念和制度必须充分地传达给每一个项目经理。可以采取不同的方式，如案例分析、讨论会，使得质量的理念深入人心。

　　项目经理因为审计报告双重签字制度或事务所质量控制制度对个人考核关系到个人的利益，会自发地对项目有一个质量或风险度的要求。事务所可以通过培训等手段引导该个体的质量标准观使之与所层面的质量标准一致。在培训时可以以所内客户的案例为蓝本，使项目经理对风险有直观的认识和把握。在案例分析时，事务所可以利用这个机会把事务所希望项目经理在某些情景下采取的态度和措施传达给项目经理，让其对质量和职业道德的概念不是仅仅停留在概念的表面，而是深入到实务操作中去。

　　2.专业胜任能力的培训。在职业发展目标下的专业胜任能力的培训具有很强的实用性，项目经理对培训有自发的要求和期望。事务所应该为项目经理提供相应的高水平高层次的培训，不仅对质量控制有促进作用，对留住人才、吸引人才有重要的作用。为此必须投入比助理人员层次更多的资源和力量。CPA后续教育只是其中的一小部分，而在项目经理层次的培训都应围绕职业发展系统的目标和能力框架的要求。如可以选择高层次的学历进修机会，与同行的人员交换培训计划，参加国内外高水平的培训机会和研讨会等。

　　项目经理很大一部分的经验来自于领导或参与的项目，因此提供他们不同类型不同规模的项目机会，对他们积累工作经验会有很大的帮助，同时合伙人对项目经理层次的人员也应该有意识地进行督导，对他们进行在职培训。项目经理对助理人员的督导和培训也同时可给自身一个培训的机会。为了完成培训工作，他们往往必须收集资料，准备案例，与助理人员交流等等，不仅自己的业务知识会有所提高，在交流中会产生新的灵感或创造性的思维，开拓思路，而且在沟通、人际关系等方面培养了自身的能力。管理一个培训项目和管理一个审计项目有异曲同工之处，其中都贯穿着管理的思想，事务所合伙人或专业标准部等有经验的人士必须对项目经理提供相关的建议和支持，使其能通过这样的实际锻炼最大限度地达到培训的目的。
　（三）项目经理的绩效考评

　　绩效考评体系在项目经理的职业发展体系中占有相当重要的地位。没有考评，晋升和激励机制就失去了效用。绩效考评体系必须定位在职业发展体系中，即以激励项目经理为主要目的，而不是纯粹作为年终奖的依据。在考评双方充分沟通的基础上，其结果必须对项目经理的未来的工作有指导意义。

　　绩效考评体系作为职业发展体系不可分割的部分，对事务所质量控制有重要影响。如通过在考核体系中加入有关质量的考核项目，并记入综合考评分中，与奖励挂钩等措施可以从制度上引导项目经理重视执业质量。与质量有关的指标有工作底稿的质量、报告的返回率、客户的投诉率、重大差错率等，其难点是有很多指标难以量化，属于软性指标，主观性大。事务所可以根据需要结合主客观的指标来设计整个指标体系，质量的指标占总体指标的比例可以反映事务所对质量的重视程度。

　　项目经理在具体审计项目中的复核和督导

　　项目经理控制外勤的质量，在复核体系中处于基础的地位，是质量控制的第一道防线。项目经理的复核一般应要求在外勤工作中就要完成，以减少返工的发生，因为发现问题后很可能要增加审计程序或该问题可能影响别的审计程序的执行。项目经理的现场复核与对助理人员的督导是紧密相连的。事务所应该发布相关的指导意见，对项目经理的复核和督导要点进行指导。

　　督导应该从审计计划阶段开始。项目经理在审计准备会中，应该提供即将进行的审计项目的性质、范围等。让每一个助理人员了解其工作的内容、原因以及与其他项目组成员工作的关系。在审计外勤阶段，项目经理在分配具体任务时应考虑助理人员的技术水平和专业胜任能力，并应该对助理人员进行审计程序细节的指导，保证其理解指导的内容。在助理人员审计的过程中，项目经理应该密切关注其进程，及时对其完成的工作底稿进行复核，解答助理人员的疑问，对他们提供指导和建议。对于审计中发现的问题应该及时地解决，指导助理人员应该采取的措施或方法，并向整个审计小组就该问题进行沟通。另外，高级经理或分管项目的合伙人必须对项目经理的督导复核责任进行监督指导，以确保项目经理履行了其责任，达到了质量控制的目标。在此过程中，可以听取项目组成员的相关意见，并对项目经理的责任完成结果作出评价。

　　总之，项目经理的人力资源管理是质量控制的基础。其重点是在人力资源管理中充分体现质量控制的思想，营造一个追求质量的氛围，带动和激发项目经理自身对于质量的追求，使其行为符合事务所质量控制的理念，从而使全所的质量控制系统有效地发挥效用。

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