会建议企业采取行政序列、技术序列和功勋序列三轨晋升机制，既保障有管理能力和技术特长的人才能够按需发展，又为企业默默贡献、忠心耿耿的人员提供另一种光辉的舞台。

　　P：Platform —支撑平台

　　众所周知，任何好的制度的实施都离不开良好的企业文化、合理的组织结构和有效的执行力等管理平台的支撑，对于成功实施人力资源变革来说，良好的管理平台可以说比什么都重要。

　　国有企业在企业文化方面，由于其固有的所有制结构的影响，往往会有一种“家”的主人翁精神，既然是“家”，往往就意味着人情和温暖，意味着没有竞争和淘汰，而这种文化氛围在成就员工对于企业忠诚的同时，在现今对国有企业用人制度和用工制度的变革，建立现代化的人力资源管理是存在一定负面作用的。

　　执行力是近年来在企业界极为流行的说法，所谓“执行力”就是指贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。但对于大部分国企来说，它的部门职责往往并不十分清晰合理，互相推诿扯皮，缺乏有效监督、特权阶级存在、部门之间缺乏信息的沟通和分享……这一切都直接导致执行能力成为大部分国企的死穴。即使意识到了问题有心进行制度变革，也往往因为企业内部执行力的问题而最终宣告失败。

　　笔者就曾参与过的一个大型国企的人力资源咨询，这个企业因为组织管控问题导致变革无法推动：有的部门既当运动员又当裁判员；有的制度只约束员工不约束领导；从高层到基层大家互相推诿寻找借口，加上一批特权阶级，试问在这样的支撑平台下，人力资源部门有可能能够有效的发挥其应有的作用吗？

　　因此，笔者建议，国企在进行人力资源管理变革的同时，更要注意管理平台的完善，最好是把管理平台的完善与人力资源变革视成一个项目的不同部分，而非完全独立的两个项目，切记切记！

　　后话

　　由于篇幅问题，笔者无法对国企人力资源管理的各个方面给出详细具体的建议。综上所述，国企在进行人力资源变革时一定要审视自身变革的背景，并从战略高度、队伍规划、管理制度、支撑平台四大方面系统考虑。只有站在战略高度的人力资源管理，才能进行前瞻性及可操作性的人力资源规划，并通过高效专业的人力资源管理制度，来追求人力资源成本和效率的最优化，这是每一个国有企业构建21世纪人才竞争优势的核心，也是未来在市场竞争中独占鳌头的制胜法宝。

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