构产生的效益之和，从而有效地发挥规模经济效应。

    3. 增加市场占有度。并购前，中国平安的银行业务远远跟不上集团的发展要求。资料显示，并购前平安银行仅在深圳、上海、厦门等7个城市拥有60多个网点，规模和营销能力有限，市场占有度比较低。经过此次并购，深发展将为中国平安增加14个新城市的分支机构和282个网点，平安银行的营业网点将完整地覆盖东部沿海地区，网点布局将进一步优化。这大大增强了中国平安银行业务的营销和拓展客户的能力。可以说，这次并购使得平安集团的银行业务有了质的飞跃，知名度和竞争力有了相当大的提升，两家银行合并必将吸引更多的客户，使得合并后银行的市场占有率大幅地提升，从而获得更多的利润，也增强了抗击风险的能力。

    4. 发挥协同效应。零售、理财和信用卡业务一直是平安银行经营的重点，也是其相比其他中资银行更为擅长的方面，而深发展在贸易融资和创新性融资产品等业务上发展趋势良好，两者联合可以形成业务上的互补。在两家银行整合后，中国平安可以为合并后的银行提供足够的战略支持，在全国很多大中城市中，深发展营业网点布局同平安保险业务有很多重合点，中国平安手中拥有的保险客户资源以及强大的营销网络将为银行业务的发展提供雄厚的基础。业务互补、区域交集和客户共享将为联合带来良好的经营协同效应。深圳发展银行诞生时间较早，近几年发展很快，形成了一套高效的管理体系和出色的管理团队，这次联合将会给平安银行带来更多新的管理思想，形成管理上的协同效应。

    另外，此次并购不仅通过经营和管理效率的提高使企业获利，并购后税法、会计处理惯例以及证券交易等方面的规定也给企业在财务方面带来种种效益。

    四、影响我国商业银行并购的因素及改进措施

    目前我国的经济与制度环境，存在一些阻碍商业银行并购活动的因素，下面仍以中国平安收购深发展为例，对这些阻碍因素进行分析：

    （一）政策壁垒

    作为新产生的资产规模超万亿元、在中国11家上市金融机构中排名第八位的平安银行，其市场行为必然引起目前金融市场参与者行为和战略的调整，也可能将银行的单一风险在金融系统内数倍放大，使整个金融系统的风险控制受到挑战。政府发展金融的目标是保护本国经济发展、维护竞争格局的稳定。市场参与者行为和战略的调整是否在政府可以容忍的范围内难以确定。平安银行作为一家混业经营的大型金融机构，金融监管者——“一行三会”将面临着监管的协调和信息交流的新问题。平安银行如何在内部、各个子公司之间形成有效的防火墙进行风险隔离，则是更为艰巨的任务。

    （二）文化差异

    文化差异存在于并购所涉及到的公司、行业、地域，体现为物质文化、行为文化、精神文化等方面的冲突，对股东和未来经营都有影响，从而增加了并购的复杂性和成本。因此必须进行文化整合。对中国平安来说，强势激进的保险文化如何同审慎经营的银行文化相融合，值得探索。

    （三）公司治理结构

    目前，我国尚处于经济体制的转型期，不同行业企业的组织架构、所有权结构和资本结构的法律和监管框架不同。这些不同将不可避免地影响管理层之间、公司管理者和所有股东，包括政府、客户、雇员之间的关系。因此，这些不同增加了并购的复杂性和难度。此外，如何在保持银行业务调整增长的同时，将并购行为所导致的人员流动损失降到最低，是银行业资历尚浅的中国平安面临的另一个挑战。

    针对这些问题，建议采取以下措施加以解决：

    第一，健全商业银行并购的法律规制。制定商业银行并购法，明确规定银行并购的适用范围、并购的效力、原则与程序，主管机构的职责以及并购中违法者的法律责任等，为我国商业银行并购提供一个良好的法律环境。

    第二，提高商业银行管理水平，加强银行管理理念与文化的创新。我国企业应建设良好的人力资源管理计划，融合并购企业的行为规范和价值导向，逐步形成一套独具特色的企业文化，以此作为所有政策和行动的前提。

    第三，深化我国银行产权制度改革，加强公司治理机制建设。打破我国商业银行目前相对单一的产权格局，实现所有权与经营权的真正分离。建立现代化的企业制度，形成商业银行真正的法人治理结构。

    五、结束语

    从并购的动因以及银行业的发展趋势来看，银行业并购是银行发展的必经之路之一。但应清楚地认识到，并购方固然能获得一系列的利益，但付出的代价也可能是巨大的，并且要承担失败的风险。因此银行业并购既是机遇、又是挑战，在做出并购决策之前，必须谨慎分析。

    参考文献：

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